华为员工培训体系论文范文两篇(2)

　　范文二：
　　
　　论文题目：华为员工培训体系建设的演进与思考
　　
　　在深圳特区成立三十周年的时候，华为公司作为在我国具有一定影响力的民营企业也迎来了他二十二年的发展历史。因此可以说，华为是伴随着深圳特区快速发展而成长起来的，华为员工培训体系建设也伴随着特区开放的人才政策而不断加强和完善。回顾华为的人才培养机制的建立和演进，从某种意义上说，也折射出深圳特区民营企业人才培养的特点和成就。
　　
　　1987年，在当时国内普遍歧视私营企业的背景下，深圳市在国内率先出台鼓励科技人员走出去，兴办科技企业的规 定，并出台相关措施 鼓励科技人员以技术入股方式实现创业。这直接刺激了深圳第一批草根创业潮，华为、中兴、研祥、迈瑞等一批科技型企业站立到了深圳特区改革开放的前沿。创立1988年的华为，最早是一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理，并无自主研发。然而，在快速完成资本积累的同时，华为迅速转入自主研发。1998年9月，深圳市打破了国家规定企业“技术入股”限制，这让华为大规模实行“全员持股计划”获得了法律的支撑，也为更多创新型人才在深圳创业提供了法律保障。在这样的产业与人才政策背景下，到2009年，华为实现合同销售额超过300亿美元，完成了2008年定下的目标：实现销售收入215亿美元，华为预计2010年的合同销售额将达到360亿美元。同时，它也成为目前中国唯一一家在研发、市场两个领域同时具备世界级竞争力的企业。华为的成功绝非偶然：通过市场管理流程（MM）、集成产品开发流程（IPD）和任职资格体系的建设，使它在机制和人才两方面都具有了核心竞争力。
　　
　　一、人才资本优先
　　
　　从创业伊始，任正非就有很强的人才意识。在他看来，华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长中处于重要的主动位置。对人的能力进行管理的能力，才是企业的核心竞争力。《华为基本法》的起草人之一彭剑锋认为，华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。基于这些认识，华为十分重视对员工的培训，每年为此付出了巨大的努力。即便是在当年盈利状况不佳的年份，华为也始终坚持“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”这个原则立场。
　　
　　二、华为培训体系的演进
　　
　　华为培训体系的创建与完善过程，大体可以分为创建完整体系、职业化管理和系统运作提升等三个阶段。
　　
　　（一）创建完整体系。
　　
　　1994年12月，华为创办人任正非在《华为人报》上写道：如果我们的员工素质不高，培训不严，因经验不足处理不当造成全网瘫痪，这是多么可怕的局面。因此，从难从严，从实际出发，各级组织加强员工培训，是一项长期的艰巨任务。在这样的思想指导下，华为建立起了一整套完善的员工培训体系，这套体系几乎涵盖了企业培训的全部内容，包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。这些培训系统互相依托但又各成一体，华为培训集一流的教师队伍、一流的教学设备和环境为一体，拥有专、兼职培训教师千余名。
　　
　　在1997~1999年间，华为先后建立了六个培训中心，分别是新员工培训中心、用户培训中心、高级行政管理干部培训中心、高级研发干部培训中心、高级营销干部培训中心和高级工程技术干部培训中心，占地面积13万平方米，拥有含阶梯教室、多媒体教室在内的各类教室110余间，能同时进行2000人的培训。教室的设备和设计能够满足教师授课、基础技术辅助教学等多种教学手段的需要。培训中心还拥有三星级学员宿舍、餐厅、健身房等生活、娱乐、体育设施，为培训学员提供舒适的学习生活条件。
　　
　　华为对员工的培训方式也是多种多样：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等多种教学方式，使培训更加生动、灵活。此外，华为还逐步发展基于互联网和电视网络的远程培训，使学员无论何时何地均可得到华为系统化、个性化的培训。
　　
　　（二）职业化管理，统摄培训体系。
　　
　　从1997年开始，中英两国政府在职业资格证书制度方面展开合作。时任华为人力资源管理部总裁的张建国就与劳动部官员一起去英国学习、考察劳动技能资格认证。在考察中张建国发现久负盛名的英国N VQ企业行政管理资格认证并非徒有虚名，在欧洲的企业巨头中，NVQ管理体系涵盖了所有职业，从办公室文员至公司总裁、经理所需的所有技能和知识层次都做了详细规定，每个级别反映了实际工作中该级别所需的知识和能力，以及在工作中拥有的责任和权利。更重要的是，NVQ体系已经为国际社会所认可，通过这套体系可以解决员工的职业发展问题，而且能极大地促进员工的积极性。因此，张建国决定将异国的NVQ管理体系搬到华为来。
　　
　　1998年，华为与英国国家职业资格委员会合作，开始设计员工职 业化 发展的制度体系，其核心是任职资格管理制度，内容主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。华为任职资格管理的第一个使命，其实是解决秘书问题：华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了--但他们的职业能力实际上并没有提高。为此，华为人力资源部先行探索秘书的任职资格标准：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法、办公室信息管理、各个部门的流程的连接等，比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格标准做好后，秘书们终于明白了自己的发展方向。后来，华为秘书的职 业能力迅 速提高，像电脑管理、文档管理、电话处理，别的企业得招三个人来做，在华为一人足矣。这样，不仅省下了工资、管理费用、办公空间，而且效率还更高。
　　
　　在华为，有了任职资格管理体系后，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。这样，任职资格标准牵引，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。从而，华为顺理成章地将六个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，后来统一归口到2005年6月9日正式成立的注册资本9.3亿元人民币的华为大学。
　　
　　（三）开办深圳华为大学。
　　
　　坐落在中国深圳的华为大学本部是一个系列建筑群，总占地面积27.5万平米，分为教学区和生活住宿区，教学区占地面积15.5万平方米。拥有近九千多平方米的机房、一百多间教室、五百多个办公座位，能同时容纳两千多名客户和员工进行培训。华为大学是华为发展战略的重要组成部分，它不仅是企业内部人才培养体系的重要一环，还超越这一职能成为企业变革的推手以及外部企业（包括顾客、供应商、合作伙伴等）培训和咨询服务不可缺少的支柱。大学依据公司总体发展战略和人力资源战略，推动和组织公司培训体系的建设，并通过对各类员工和管理人员的培训和发展，支持公司的战略实施、业务发展和人力资本增值；对外配合公司业务发展和客户服务策略为客户和合作伙伴提供全面的技术和管理培训解决方案，提升客户满意度；同时通过华为的管理实践经验的分享，与同业共同提升竞争力。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部（代表处）。
　　
　　华为大学为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化与上岗培训、老员工在职培训和针对 客户的培训等。其中，对新员工的培训，针对不同的工作岗位和工作性质，培训时间从一个月到六个月不等，内容涵盖了企业文化、产品知识、营销技巧以及产品开发标准等多个方面；对老员工的在职培训包括管理和技术两方面，针对不同的职业资格、级别及员工类别分别设计不同培训计划。此外，华为大学还设有能力与资格鉴定体系，对员工的技术和能力进行鉴定。
　　
　　（四）提升人才培养的有效性。
　　
　　华为公司针对高科技企业在人才培养的具体方法方面普遍面临的问题，诸如依赖外聘但是效果不理想、员工学习缺乏主动性等现象，借鉴国际标杆企业的做法，从三个方面入手，以系统运作的方式解决人才培养的有效性问题。
　　
　　第一，建立人才资源池（针对人），规划核心岗位，在全公司范围广泛筛选有培养潜力的重点培养对象，集中资源重点突破；第二，建立全面的人才培养资源库（针对培养方式），即培训课程、学习资源库、专业工具包。然后，通过学习氛围的建设，制定统一培养计划、专人跟踪实践、定期测评效果，使人才资源池的培养得到有效落实；第三，建立主动式分布学习氛围，把人才培养从员工被动接受（如很多公司往往通过硬性规定年度参训课时来推动员工培训）到员工主动学习、自愿学习。
　　
　　三、员工培训对华为发展奠定基础
　　
　　中国不缺乏技术人才，缺乏的是商业化环境下的产品研发工程师、售前工程师、售后工程师，一家企业的工程师商业化水平决定了其市场竞争力高低。因此，可以说中国高科技企业成长的障碍就是技术人才商业化问题。当技术人才商业化之后，它的能量将是无限的。
　　
　　通过一系列的战略调整及将这种调整落实到人的员工培训，华为的工程师队伍完成了脱胎换骨的变化，据统计，在职业化管理实施后，华为的人均效率提升了三倍，并且在技术商业化的路上越走越顺。其中，有两个关键数据最能说明问题：一是华为在最初打入国际市场的时候四处碰壁，有些地区甚至长达两三年颗粒无收，最后华为在全球各地派出一支合计一千多人的技术工程师队伍进行市场开拓，国际市场的缺口很快就打开了。二是随着华为国际市场的成功以及10年来在商业工程师队伍培养方面逐步开花结果，组织人才建设有力地推动了业务增长，华为迎来业务上的井喷式增长，到2009年合同销售额达到302亿美元！如果没有早在10多年前做出的一系列员工培训举措以及长期不懈的坚持，很难想象华为会有今天的巨大成就。
　　
　　四、借鉴华为员工培训体系的思考
　　
　　重视员工培训，是助推华为成功的重要因素之一。无疑，华为员工培训体系可以给其他众多企业以有益的启示。如果要借鉴华为的员工培训模式，需要注意把握好以下几个要点：
　　
　　（一）建立起任职资格管理系统。
　　
　　华为的员工培训体系是以任职资格管理系统为核心的，按照资格要求来开展商业化课程培训。从华为后来的培训课程中，可以看到建立工程师任职资格标准所起到的巨大作用。
　　
　　（二）慎重决定分权行政权力。
　　
　　在任职资格标准的开发过程中，华为往往给一些职类的高级专业技术等级设置了一定的业务管理权限。然而，在现实运行中，要么是专业技术人员如果没有担任一定的行政职务则就没有获得从事更高专业技术等级认证所需的项目经验的机会，要么是与行政管理权力的履行产生重叠甚至冲突。因此，在涉及到是否赋予高级别专业技术人员独立的业务管理权力时，要慎重。
　　
　　（三）不要完全照搬具体做法。
　　
　　在华为的任职资格管理认证过程中，需要提供大量的书面文档作为事实证据，这是以华为相对完善的工作过程管理和IT系统为支撑的。如果一家公司尚未实施对关键工作过程的管理并且拥有一定水准的IT支持系统，就不要强求一蹴而就地建成类似华为的任职资格管理系统，而以简化认证过程、更多地参考一些工作结果为宜。
　　
　　（四）与人力资源管理体系形成配套。
　　
　　为了使工程师队伍的建设更为迅速、更为有效、更为深入，华为采取了许多相关的配套措施。例如，没有市场一线经验的研发人员不能提拔；成立战略市场部，主要由技术工程师出身的人员任职；从市场的角度考核研发人员，不仅仅是技术、开发周期维度，更重要的是新产品获利、上市周期等指标。