人类社会迈入21世纪，科学技术的迅猛发展推动着世界一体化趋势日臻形成，任何企业、组织、民族和国家都面临着一体化带来新的机遇和挑战。人们普遍认为，一个组织要在全球化竞争中求得生存和发展，除了必要的财力和物质设备以外，必须有高、精、尖的科学技术和先进的管理方法，而这些先进的技术和管理模式只有人，特别是高素质的人才能够创造出来，并结合组织内外的具体情况运用于生产和经营中，为组织赢得竞争优势。但现实中，对人力资源的高度关注并投入了大量的时间和财力却没有获得应有的回报。笔者认为，导致这一具有共性问题的首要原因是人力资源规划残缺或无效。
一、人力资源规划的必要性。
管理专家苏珊#杰克逊和兰道尔#舒勒指出，人力资源规划是把其他所有的人力资源活动连接在一起并把这些活动与组织的其余部分整合起来的线。[2]这句话深刻地揭示出，人力资源规划的重要性不仅要在管理人员特别是高级管理人员中获得共识，而且要在实践中能够不折不扣地被执行。从组织角度来看，如今，网络技术日新月异，大大削弱了空间、时间对人们广泛交流的限制，人类正在渴望和分享着由技术革新带来社会文明进步结成的硕果。
但这一切并不没有掩盖这样的一个事实：各种组织凭借着历史地位、丰富的资源甚至政治特权在激烈的竞争中维持和创造垄断地位或利益。现代社会是一个开放的社会，是一个信息化的社会，是一个追求公平、公正、公开的社会，是一个民主化潮流占主流的社会。因此任何组织单凭保守先进技术（并不排除短期独占的可能）、粗放式经营或寻求政府袒护来打败竞争对手似乎不再让人确实可信了，而唯一能够产生竞争优势源泉就是人力资源。因为人具有可塑性、创造性，是价值的创造者。一支员工队伍在一个组织能够产生巨大的人才效应，但在另外一个组织并不会产生完全相同的结果。人才的发掘、培养、激励和使用有其内在规律性和科学性。违背科学和人性的人力资源管理必将是事倍功半。从员工个人来看，员工与职位的适应关系是动态变化的。新员工一开始对自己的职位比较陌生，达到默契的配合需要一个磨练的过程；经过一定的职前培训和岗位轮换，有些员工的经验、知识、技能逐渐符合或超过职位的要求，也有些员工的素质仍不能满足岗位的要求，工作绩效低下，影响团体或组织目标的实现；高层管理人员和人力资源经理如果不能对前者给予相应的激励，对后者进行岗位调换，不仅难以保持员工队伍的士气，也不能有效地实现组织的战略。因此，每个组织必须在吸引人、选人、使用人、留人等方面作出自己的规划，才能发挥人力资源的优势。
二、人力资源规划与组织战略的关系。
与人的生命一样，组织也有个出生、成长、鼎盛、衰退的过程。在每一个阶段，组织的战略都应不断地调整，适应内外环境的变化来达成目标。既然人力资源规划是为组织提供人力资源，保证组织的战略和目标的实现，那么人力资源规划也应及时地调整，确保与组织战略一致。例如，在创业阶段，一个组织制定了集中战略，这种战略要求人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺利运行和成长构建合理的人力资源队伍；在成长阶段，组织常常采用一体化战略、加强型战略、多元化经营战略，而这些战略意味着与之相适应的人力资源规划有不同的侧重。就拿多元化经营战略来说，人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配，培养和激发员工的主动性、积极性、创造性，推动组织的成长；在成熟阶段，人力资源规划要保证员工队伍的稳定，同时注重培训和开发，提高人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势；另外要主动承担一些社会责任，树立一定的知名度，改善组织的形象。在衰退阶段，清算战略是组织的必然选择。在这种战略指导下，组织战略制定委员会必须果断、创新地作出看似矛盾的人力资源规划：裁员与招聘并举的规划。然而这一点并没有被大多数人所理解。裁员的目的是降低人力成本，提高人均工作负担，达到人员充分使用。裁员的对象是两类人：一是无所事事、制造内耗、浪费资源的庸人：二是不具有经过培训能够转岗潜力的人。
当然裁员的程序和执行所体现出的公平、公正一定要得到所有人员特别是裁减对象的认同，才能降低劳动纠纷发生的概率，留下的员工也不会因同事的离去而受到太多的打击。招聘的目的就是为组织战略转移做好人力资源准备。通过新老员工队伍的融合，继承和发扬组织原有的创业精神去开拓新的领域，弥补组织衰落造成的损失，这与束手待毙相比，是一个明智之举。招聘对象就是那些适应即将构建成的组织结构、具备实现组织战略的能力和潜力、锐意进取的优秀人员，这些新生力量加入会帮助组织开启新的征程，奋力追赶强者，组织的生命会得到延续。因此，人力资源规划与组织战略保持动态的适应关系是理性的选择。
三、人力资源规划在人力资源管理中的作用。
人力资源管理学家们一般将人力资源管理分为工作分析与工作设计、人力资源规划、甄选与配置、培训开发、绩效管理、劳工关系等环节（现实的人力资源管理中，这些环节并不是先后出现构成机械流程，而是彼此融合的），所以人力资源规划和工作分析共同构成了人力资源管理的基础，影响着其他人力资源管理活动。具体地说，首先，从人员获取和配置来看，对于一个技术含量不高的小型组织，如果出现了人力资源供需矛盾，一方面可采用临时招聘、加班、培训等手段解决劳动力短缺问题；另一方面也可采用工作分享、延长无薪假期、提前退休、裁员等手段来缓解劳动力过剩的压力。这些举措不会给组织和社会造成太大的影响。而对于一个规模庞大、技术密集型的组织，情况会迥然不同。大型组织不可能在短期内招收到大量的、适合空缺岗位人才，特别是那些经过多年教育、培养而形成的高技术人才；另外由于法律和就业政策的约束，也不可能随便解雇员工，抑制员工队伍相对组织规模而言的膨胀。人力资源规划必须尽可能准确地预测出组织发展而要求的人力资源数量、质量、结构分布。如果预测人力资源供不应求，组织会提前招募、甄选、配置，即使不能招聘到足够的人员，也可以有一定的时间来培训，这比急需时搞/拉郎配0要明智得多。如果预计组织会通过技术引进、结构重塑、流程再造而削减员工，可以有充分的时间搞好人员削减战略宣传、解雇面谈、转岗培训，不仅会极大地缓解由于大批人员被解雇而造成组织阵痛的强度，而且减少组织在某一个行业或地区的名誉损失，有利于组织的长期发展。
其次，从绩效管理和薪酬设计来看，人力资源规划有着不可替代的指导作用。根据组织战略和目标制定的人力资源规划应为组织所有层次人员设定绩效目标和衡量方法。只有当每个员工知道自己的奋斗目标，并且了解自己取得的成绩和存在的问题，才会感觉到公正，才会正确地对待自己的不足，才会受到最大的激励。现在薪酬制度中存在一个流行的趋势：
薪酬与组织和个人的绩效呈现出高度的正相关性。
所以人力资源规划通过绩效管理间接地影响着薪酬战略。在市场经济中，金钱虽然不是最重要的激励因素，但绝对不是只具有最低激励性的因素。薪酬设计直接影响着士气和员工队伍的稳定。亚当斯的公平理论指出，薪酬制度不仅要注重外部公平，更要关注内部公平，才能起到激励、留住人才的作用。既然薪酬制度关键而又复杂，人力资源规划应考虑一些必要的、与薪酬制度设定有关的基础工作：进行市场薪资调查，分析同行业的薪资水平或其它组织的薪酬战略；让员工共同参与工作评价，确定工作报酬要素，提高对薪酬制度的接受性。只有充分获得组织内外影响薪酬的信息，结合组织战略和经济实力，才能制定出组织所有员工都能高度认同的薪酬战略和制度。最后，从劳动关系来看，人力资源规划应作出制度性安排：如何减少劳动争议和诉讼费用，提高劳动生产率，使员工与组织同步发展。很显然，从组织战略目标出发，人力资源规划应该制定一些具体的、可操作的措施，帮助员工设计职业生涯计划，将个人目标融入组织目标，从而组织的发展有利于个人的成长和自我实现。在这种温馨的/家庭式0组织中，员工因切身利益受到尊重，被动地服从命令完成任务的现象将会被消除，而真正以主人翁的姿态与管理人员共同经营一个组织。这种士气的迸发不仅是强大的，而且是持久的。
参考文献：
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