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研发平台整合项目进度管理问题与完善策略

来源:学术堂 作者:韩老师
发布于:2015-09-17 共2240字

  一、IT项目进度的影响因素

  IT项目管理是项系统工程,在其生命周期内,通过设立临时性的项目团队进行计划、组织、指导、控制和实施,以实现全过程的优化管理和既定目标的达成。时间、成本和质量是项目的三要素,而时间控制即进度管理是项目的灵魂,贯穿项目始终。本文以笔者公司实施的项目为例着重探讨了影响IT项目进度的四个主要因素:进度计划、需求分析、团队管理、进度控制。

  二、研发平台整合项目进度管理中的问题

  本案例是笔者公司研发平台整合的IT项目,该项目包括研发平台整合及需求定制开发;信息网络建设及硬件平台搭建,是一个一体化综合性的系统集成项目。企业希望通过本次项目的实施,建立产品研发管理平台系统,把产品设计、产品数据管理、变更管理及研发并行设计过程的协作等有机地集成为一个整体。

  (一)进度计划不周全。项目涉及多个事业部的研发部门,各自的基础环境均有差异,实施的进度计划也都会有不同的时间点和困难点,初期计划定制时并没有考虑到这些关键影响因素,因而计划的执行和落地有些顾此失彼。

  (二)调研分析不到位。项目的实施方把售前和售后严格分开来,致需求调研信息脱节,实施方人员衔接不到位;其次实施方人员对企业的业务模式了解不透彻,双方在范围定义的理解上存在偏差,含糊的需求和频繁的变更容易导致外延无法界定。

  (三)团队成员沟通不顺畅。本项目组的成员来自不同部门的业务骨干,容易从自己部门的角度出发希望平台的建设能更加符合其应用习惯,刚开始的磨合期工作推进缓慢。另外实施方顾问人员不稳定工作衔接也出现问题。

  (四)进度控制追踪不及时。实施范围临时扩大且时间节点不容变更,使得项目时间更为紧迫。首先每个事业部的领导重视程度不同,推行执行力度不同,其次产品迁移的数据量不同,还有部门本身设计使用的软件的兼容性,数据规范性可用性等等。为项目计划落实带来了一定的难度,各事业部任务完成的时间点无法同步,进度执行追踪的及时性无法保障。

  三、完善研发平台整合项目进度管理的对策

  (一)采用分层管理细化计划。“凡事预则立,不预则废”.计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。1.多层计划分段制定。项目计划分成整体、事业部、底层三个层次,分别对应项目组、事业部组和关键用户的管理结构。按里程碑的节点计划进行逐步细化,每层计划的变化频度及单位不同。2.底层计划实时更新。动态跟踪关键用户的工作任务完成情况,可有效地了解项目的当前状况和整体趋势,及时发现问题点有的放矢地进行纠错。采用该方法制定的项目计划,既可符合事业部自己的进度,又可全面掌控各组的进度。

  (二)掌握正确的调研方法。IT项目主要风险来自于不准确的需求,目标清晰范围精准是前期调研的重点。1.售前售后脱节处理。要求实施方的售后经理等人直接介入到售前的投标阶段,并一直负责到项目结束,同时企业方的信息部人员全程督导协助,可较好的解决这个问题。2.多轮调研把控。首轮调研注重现状与未来平台的差异分析;第二轮调研与技术人员沟通评估其工作量和工作难点,选出数据迁移最优方案;第三轮调研重点了解各部门、各岗位之间的联系,及其准确真实的业务流程。本过程对于优化现有平台提供有效准确的依据。

  (三)缩短团队的磨合沟通。团队内的信息沟通、意见交流,保证顺畅至关重要,成员之间建立和改善人际关系是必不可少的条件。1.建立良好的沟通。项目组周例会进行重点难点的问题沟通,日常问题则是电话或OA直接沟通,若发现进度偏差则采取纠偏措施,及时调整或变更工作计划,确保项目整体进度。2.增加团队的凝聚力。使团队成员都明了项目目标并共同为此努力,及时通报项目进度让大家清楚自己、他人和整个项目的工作进展,主动参与所关注的问题并及时协调解决,团队意识才能得到进一步强化。3.知识传递增强成员自信。项目组内部根据进度计划,适时举行专题培训进行相应的知识传递,提升成员的自信心,对系统平台构架配置等有更多了解,为日后平台维护奠定基础。

  (四)进度控制采用关键链。项目是若干个相对独立的任务链条组成,各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度,利用系统网络化的管理方法,可以优化整个项目的进度控制。1.监控关键环节实现动态平衡。项目的进度管理绝不是一个静态的过程,实施与计划是互动的,不断优化协调以实现整体的动态项平衡,保证项目的均衡发展。底层计划关键链的任务之一就是数据迁移,迁移工作量与数据的多少及数据的规范性密不可分,是确保项目能否按时完成的关键。根据各事业部的数据现状,采用并行整理,分批迁移的策略。2.找短板强突破。任何部门和环节的时间延误,都会导致整个项目实施周期的延长。因此,对影响项目进度的“短板”环节,进行着力攻坚,协同共进有效保障项目的实施周期。例如小型机事业部的服务器老旧数据多,数据形态与总部差异较大,如同步替换修改时间长达2-3个月,直接采取了先迁移后修改的方式以保证数据安全,事业部成员积极配合将进度提前了半个月。该短板的突破为项目按进度保质量提供了有效的保障。

  四、结束语

  本文以项目进度管理论为依据,结合案例实施的经验,对IT项目的进度管理在执行过程中充分地考虑这些影响因素,有效地控制了进度确保该项目的顺利实施。只有适合项目的模式才是最好的模式,再好的管理方式针对不同的项目也会有不同的效果,因此项目实施过程必须多沟通、多分析、多实践、多总结。

  参考文献
  
  [1]马国丰,尤建新,杜学美。项目进度的制约因素管理[M].北京:清华大学出版社,2007.
  [2]宋一舟。企业IT项目进度管理与实践研究[D].北京:北京邮电大学,2011.

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