引言
厄瓜多尔科卡 - 科多 - 辛克雷水电站项目（ 简称 CCS 项目） 为引水式发电站，安装 8 台单机187. 5MW 的冲击式水电机组，总装机1500MW.
CCS 项目是迄今为止中国水电在南美承建的最大EPC 项目，也是目前厄瓜多尔最大的水电站项目，建成后将满足该国三分之一以上的电力需求。该项目具有以下特点[1 -2]:
（ 1） 工程组成复杂。CCS 项目包括首部枢纽工程、输水隧洞工程、调蓄水库工程、引水发电工程和地下厂房工程等主体工程，以及 28km 进场道路、业主营地、场内 13. 8kV 输电线路、索道等附属工程，整个工程范围约 70km.作为EPC 项目，需要协调设计、采购、施工等各部门之间的关系。各环节相互影响大，施工交叉和衔接多，协调组织任务复杂。
（ 2） 设计、采购项目多。计划详细设计文件8800 多份，设计高峰月需报批 300 多份。采购合同项目多达 50 多项，大多数永久设备及材料需从中国采购，部分需全球采购和当地采购。
（ 3） 施工技术难度大，地质风险高。首部强震区超深厚覆盖层地基处理、强降雨地区混凝土快速施工、24. 8km 长距离大断面输水隧洞、引水隧洞 600m 级超深竖井开挖及混凝土衬砌浇筑、大跨度地下硐室开挖等都是世界级难度的工程，对工期潜在影响大。
（ 4） 项目工期紧，进度管理要求高。根据合同要求，合同总工期 66 个月，其中第一批 4 台机组在开工后 60 个月发电，第二批 4 台机组在开工后 66 个月发电，交付使用。对于如此复杂的项目，时间相当紧迫。
作为大型复杂的国际 EPC 项目，项目的进度受多方面因素制约[3],如果不能按期发电，将面临巨额的工期罚款以及自身成本的增加。为此，项目进度管理受到了项目部的高度重视。自 CCS项目开工，该项目就引入国际先进的进度管理软件---P6,并架设了 P6 数据库服务器，同时建立了专门的进度管理机构和进度管理体系，全面管控项目进度。
1 进度管理机构
CCS 项目部在董事会和项目经理的领导下单独设立了进度计划与控制组 （ 简称进度组）[4],包含进度经理、进度主管、进度协调人和进度报告人。进度组下设设计、机电设备采购和施工进度工程师。图 1 为 CCS 项目进度管理机构组织图。【1】
联营体董事会和总经理部是项目的最高管理层，对进度计划关键目标的安排和调整，以及对重大问题、技术措施作出决策。
进度组作为进度计划与控制工作的综合管理部门，是整个进度管理的核心，负责建立进度更新网络，分配资源和任务，并协调、编制和更新总进度计划及其他进度计划。为了保证对内和对外进度信息畅通，设置进度协调人和进度报告人，分别负责对内进度信息沟通和对外进度信息报告。
设计、机电设备采购和施工进度工程师分别是设计、采购和施工工作进度的管理部门，配合进度组编制、管理、控制、协调相应的总进度计划、各级设计进度计划以及专项进度计划。同时跟踪实际进度执行情况，并反馈给进度组。
由于进度计划编制和追踪的工作量大，涉及的部门多，需要各部门相互支持，良好沟通，才能保证整个项目的进度控制良好实施。
2 进度计划的建立
大型复杂的国际 EPC 项目的进度管理贯穿于工程开工至移交的全生命周期。项目开工时进度组编制包含设计、采购和施工的总进度计划，并提交业主审批，作为控制项目整体进度的基线计划。在此基础上，编制各级进度计划及专项计划，并进行实时更新和审查。通过与基准计划的比较，评价项目进度情况，分析造成延误的原因，形成进度报告[5].同时，根据实际的进度情况，调整总进度计划； 根据工期索赔情况，调整项目总工期[6].CCS 项目进度管理总体规划见图 2.【2】
CCS 项目的总进度计划编制采用关键路径法，并通过国际通用进度管理软件 P6 实现。对于总进度计划编制的模型和过程，则主要基于制计划主要包含以下步骤：
（ 1） 规划进度管理。为编制总进度计划而制定的程序、文档等过程。
（ 2） 工作分解结构 （ WBS） 和作业分解。
对项目的工作进行分解，项目一级 WBS 为设计、采购、施工、试运行。根据项目的组成及施工组织，对一级 WBS 分解为首部施工区、输水隧洞施工区、调节水库施工区、压力管道施工区及厂房施工区等分项工程。以此细分为分部、单位工程，并进行分块分层，作业划分的工期到月，根据工程经验，对各项作业的工期进行估计。
（ 3） 建立作业间的逻辑关系。建立逻辑关系时，不仅考虑设计、采购和施工间的协调，也要考虑施工通道、施工部位间的相互影响和干扰等，保证进度计划是可实施的。
（ 4） 资源加载和成本加载。分析各项工作所需的材料、人员数量及成本等。如混凝土浇筑量、灌浆量等。
（ 5） 建立总进度计划。通过进度计算，初步建立总进度计划。对总进度计划进行调整、优化和最终检查，形成总进度计划。
（ 6） 建立各级子计划。在总进度计划基础上，根据项目进度管理的需要编制各级子计划，如年计划、月计划、周计划、分部分项工程计划等。CCS 项目的总进度计划的编制流程[8 -9],见图 3.【3】
3 进度计划的动态管控
在项目执行过程中，项目进度总会存在一定的偏差，对项目的动态管控是进度管理的核心。
通过更新实际进度数据发现项目执行的偏差，对偏差是否影响整体工期目标进行评价，分析偏差出现的原因以及拟采取的补救措施，并调整进度计划。通过不停地循环这个过程，最终达到总体工期目标[9].
3. 1 进度更新
进度计划执行情况跟踪是项目部对进度分析和调整的重要依据。CCS 项目建立了多种渠道，保证收集的进度数据全面、真实、可靠。
（ 1） 定期收集进度报告资料。施工部定期向进度组提交施工周报和月进度报告。
（ 2） 定期召开进度计划的现场会议。召开周、月进度计划会，评价工程的实际进度状况，安排下个施工周期的生产任务，同时协调各方面的资源及进度关系，推进进度计划的实施。
（ 3） 进度更新报告制度。设计、采购和施工进度组定期提交总进度计划及子计划进度更新数据，或通过架设的 P6 服务器直接更新，由进度组汇总并审核。
（ 4） 定期现场检查。尤其对重点监测部位，定期现场检查，从而加强进度管控。
通过定期在 P6 计划中更新获得的实际进度数据，并利用 P6 软件目标计划的功能，获取进度偏差情况。更新进度计划是进度评价、延误分析以及进度计划修正的基础。
3. 2 进度评价
对项目进度执行情况的评价是为了反映实际进度偏差及其对项目工期的影响程度。CCS 项目对于进度的评价主要有以下几种方式：
（ 1） 通过 P6 更新实际进度，确定项目的关键路径，并与目标计划比较，获得滞后天数。通过查看作业的总浮时，获得该作业对总工期的影响程度。这种方式非常直观，但对于大型项目，1获得的分析数据量大，不易把握重点。另外，这种方式依赖原计划中的逻辑关系，如原计划中逻辑关系不合理，或者由于施工过程中工序改变，将得到不合理的工期滞后和总浮时。这就需要在更新计划的过程中，对原计划中不合理的逻辑关系进行修正。
（ 2） 根据项目工程量评价。通过在 P6 中加载项目的设计工程量，生成资源 S 曲线，通过对比实际的 S 曲线和计划曲线，获得项目的进度情况。这种方式不受局部施工方案调整影响而获得项目整体的进度情况。但在实际操作过程中应保持同一部位计划量和实际量的一致性，尤其是对于超挖超填量比较大的地下工程。以项目压力管道混凝土浇筑为例，在做计划时采用混凝土的设计量，在进度更新时，施工部提供的数据是包含超填量的实际量，这就导致对于同一部位，实际量大于设计量。如通过 S 曲线评价，就会误将进度滞后的项目判断为进度超前。另外，对于类似机电安装等无法量化工程量的项目，就无法直接采用这种方式评价。可行的一种方法是通过加载虚拟资源，如与作业工期一致的虚拟资源，即将工期作为该作业的虚拟工程量。
