一般施工企业内部存在的两类基本活动就是企业的日常运作和项目管理。施工企业本身属于典型的项目型企业，项目的存在也直接导致了施工企业业务和利润的产生，其也是施工企业得以发展的基础，项目对于施工企业的意义是非常重要的。而目前的现状就是随着企业项目数量不断的增多，单一的项目管理工作已经难以适应多项目下的管理需求，所以，施工企业改变传统的单项目管理模式，开展多项目管理，对于企业的长久发展具有重要意义。
1 大型建筑施工企业多项目管理相关理论
1.1 多项目管理的含义
企业多项目管理的定义就是：以实现企业战略性目标为目的，运用各种知识、技能和手段，站在企业整体的角度，对多个项目进行协调，以解决项目间的冲突问题。建筑施工的多项目管理工作对象不再是某一个单独的项目，而是考虑到企业发展的一个整体目标对企业多个项目进行统一管理和协调的管理模式，其管理内容也不仅仅局限于项目资源层面。企业的多项目管理理念是企业对于项目管理方法和理论的集成产物，多项目管理模式的发展对项目管理工作的高效率进行提供新的思路。多项目管理的内涵主要包括以下三个方面：
1.1.1 多项目管理不同于单项目管理，多项目管理的基础是组织，其需要考虑的不仅仅是单一的某一个项目，针对的对象而是多个项目。
1.1.2 多项目管理的目标是整个组织层面上的所有项目。组织是实施多项目管理工作的基础，组织的存在对企业多项目管理工作的效率有着直接的影响；组织战略也是多项目管理的重要目标。多项目管理是站在企业管理的高度，以组织的角度来开展对多个项目管理工作，使各个项目之间统筹协调，使资源配置得到最大程度的优化并发挥其最大效用，促使施工企业获得最大的利益，进而达成组织战略目标。
1.1.3 多项目管理是以实现企业的项目管理为最终目标，并通过项目的有效实施规划和资源优化整合等手段来确保目标的实现。在组织层次上，将工程项目分为项目组合、项目和项目群三种形式，所以企业多项目管理工作目标的成功实现就在于项目组合、项目和项目群的关键性因素。
1.2 多项目管理的特点
多项目管理与传统的项目管理相比具有以下特点：
1.2.1 战略性。企业的发展战略在组织层次内的具体体现就是项目，项目要时刻保持与组织的发展战略相一致，项目也要紧密联系实际的企业战略。多项目管理的目标就是在组织层次完成对多个项目的协调和管理，并保证项目能够成功实施，使得企业战略目标得以实现，所以，多项目管理也是企业战略目标得以实现的必要条件。
1.2.2 集成性。多项目管理的集成性主要体现在其功能的集成、对象的集成两方面。多项目管理模式涵盖了项目的管理和资源的管理以及战略管理等多方面的管理内容，同时又紧密地联系了项目管理和战略管理两项内容，这一点充分说明了多项目管理方法的功能集成性。
1.2.3 层次性。使不同层面的项目得以成功实施，并实现企业的战略目标，是需要在不同层次内对这个项目进行有效的管理工作，包括相对项目群的管理和项目组合的管理。
1.2.4 动态性。当今企业外部环境复杂多变，对应的企业战略也会随着企业外部环境的改变而发生相应的变化，多项目管理就能够根据伴随企业外部环境的改变而发生变化的战略目标，项目的及时调整能有效处理项目资源和效率之间的相互影响，优化资源配置。
1.2.5 系统性。多项目管理的管理对象并非是一个单独的项目，它是将组织内的多个项目看作是一个系统来进行管理的。
1.3 多项目管理的原则
1.3.1 重点要突出。在项目整体施工的过程中，要切实遵循重点突出原则，在保证重点项目顺利进行的情况下，对其他项目进行合理的管理安排，使整体利益最优化。
1.3.2 文化环境原则。管理工作的顺利进行必须要有一种广博的文化环境提供支持，以确保在施工企业能力范围之内完成项目交付的工作。
1.3.3 信息要畅通。信息的畅通具体包括了组织结构保证和硬件设施保证两方面的内容。
2 多项目管理与单项目管理的区别
第一，一般的项目管理重视的是单一项目本身的计划、执行工作，确保项目的最终合格；而多项目管理侧重的是企业的战略目标，对多个项目进行统一管理和协调的管理模式。
第二，在项目选择过程中，单项目管理考虑的是项目实施的盈利能力，而多项目管理是从组织整体角度出发，考虑的是项目对其他项目的影响性和实施期间资源的获取性问题。
第三，在项目进度计划安排工作中，单项目管理认为资源为项目独有的，而多项目在处理资源冲突时，会进行有效合理的调动，实现项目间的资源共享。
第四，在进行项目间信息流动时，单项目管理不需要和其他项目间进行信息的交换和资源的共享等工作，而多项目管理在施工的各个流程都需要项目间有效地做好信息交流和资源共享等问题。
3 大型施工企业多项目管理的必要性
3.1 大型施工企业项目管理的现状
3.1.1 我国目前大部分的大型施工企业都存在着对单一项目进行同时承包的现象。
3.1.2 在面对多个项目时，资源分配不合理，导致了巨大的经济损失。
3.1.3 大型企业对多个项目进行管理时存着在沟通和信息传递困难。
3.2 大型施工企业开展多项目管理的必要性
3.2.1 利于企业战略目标的实现。项目工程实施的质量直接关系到企业的兴亡，大型施工企业面对多个项目时，必须做好资源分配问题，多项目管理的实施更好地解决了多个项目之间的资源配置问题，使得项目间的资源配置更加合理和科学，实现了企业的战略目标和工程项目上的相符合。
3.2.2 有利于实现企业获得最大化的整体收益
企业内部某一个单独的项目并不能完全代表施工企业的整体利益，只有确保多个项目间最佳组合形式的实现，优化资源配置，项目间的信息充分共享，才能保证实现企业最大的利益。
3.2.3 提高企业核心竞争力。多项目管理不仅提高了企业的管理效率，在具体的项目管理过程中，也有效地提高了员工的积极性和凝聚力，创造了巨大的经济效益和社会效益；同时多项目管理对于大型建筑施工企业的项目资金的统筹和规划也具有一定的作用，在一定程度上能够使企业的融资能力获得提高。这一系列影响对企业的发展来说都是有利的，提高了企业的融资能力，以及企业的核心竞争力。
3.2.4 实现施工企业多个项目间的动态管理。在大型施工企业的多个项目中，因为每个项目对资源需求等方面的不同，因此造成了各个项目之间的一种复杂的关系，同时在施工过程中还会受到多个因素的影响，甚至有时会出现很大的变动，多项目管理针对这一现状能够适时地对项目进行调整，对项目间进行有效的动态管理。
4 结语
传统的单项目管理模式已经不能适应大型施工企业快速发展的管理需求，必须通过采取多项目管理模式来改善当前我国大型施工企业在项目管理工作上的诸多问题。多项目管理是一种科学的管理方法，它通过对多个项目采取合理的协调管理，使得项目之间的资源配置得到优化，从整体上实现各项目的任务和目标，并极大地提高管理效率和施工企业的经济效益。
参考文献：
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