南京国际商城由南京国际集团股份有限公司,南京国际商城建设有限公司投资建设,项目位于南京市中央路201号,总投资11.7亿元,总高164m,共南北两座塔楼分别为35层、38层。2001年2月商城业主与江苏建科建设监理有限公司签订监理合同,根据项目建设需要,2(X)2年6月与建科公司又补签了委托项目管理合同,笔者有幸先后参与了10个月的项目监理工作和近7个月的项目管理工作,通过两个阶段的工作对比,感受颇多,现将对项目管理工作的感受和认识总结介绍如下:
1 概述
根据经济建设需要,我国从1989年开始试行建设监理制度,经过十余年的发展,建设监理制度已经日趋完善,并且在《中华人民共和国建筑法》中专门进行了描述。事实上建设监理制度的推行在我国项目管理社会化的发展,建设市场的规范等方面起到了非常重要的作用,符合建筑市场的发展要求。但随着我国市场经济不断发展,企业改革不断深人,市场出现了更高要求的需求,需要监理企业能够提供更全面、更专业的服务,而现行的监理服务尚不能完全满足这种需要。针对这种市场需求,建设部已发文明确表示开始全面推行项目管理,与国际化的工程项目管理模式相融合。
随着信息化时代的到来,尤其是加人从几D后,中国的监理行业必然要适应发展形势,努力学习、掌握系统的工程项目管理知识方能够适应生存。
而我国目前的监理企业具备的项目管理能力、积累的项目管理经验不足,对绝大部分监理企业而言,尚没有实践的机会,而从市场的角度看,监理企业必须能够顺应形势需要,尽快具备项目管理的能力方能够得到发展。
2 监理工作与项目管理工作主要的不同点
2.1合同形式不同
我国现行的、最常见的工程项目管理模式主要是混合型项目管理模式,一般由业主委派业主代表,同时又聘请监理工程师与其共同工作。实际上我国绝大多数项目正采用这种管理模式。在这种模式中,一般情况下,业主代表的权利很大,有的监理工程师常常仅主要负责工程质量的检查和监督,这显然不能完全发挥监理工程师一的作用,同时又限制了监理企业的发展,并没有完全贯彻推行建设监理制度的初衷。
这种工程项目管理模式主要是由市场条件决定的,因为在我国市场经济发展初期,大部分企业都还没有基建办,由于国家强制推行建设监理制度不得已聘请监理单位,因此发挥监理工程师作用的主观意识不强。而随着市场经济发展完善,企业没有必要专门设立没有项目时长期闲置的基建办,只需聘请专门的管理机构就可获得优质的服务。随着股份橱圣亚、个体荻营经黔的发威市场更需要模式,是监理企业的发展方向。
不仅能够为其提供优质的服务,而且能够与其一起2.3工作范围、责任及酬金形式不同承担风险,一起获得经济效益的工程项目管理企与现行项目管理模式不同,其他项目管理模式业。随着经济的发展,这种趋势愈来愈明显,这种中需要项目管理企业承担更重的管理责任和更大市场需要将提供越来越多的项目管理机会,这对我的管理风险。工作范围、责任及酬金形式都存在实国的监理企业来讲是机遇。质性的不同点。
2.2目前常见的工程项目管理形式
2.2.1业主全权管理模式,由业主代表负责成立项规定了项目管理服务范围见表1。目经理部以业主的身份进行整个项目的管理工作。这与现行监理服务相比显然在很多方面进行
2.2.2混合型项目管理模式,即前文介绍的管理模式,监理企业与承包商无合同关系。
2.2.3PM(项目管理)模式,在这种模式下,业主理目标为:【1】
主要负责项目的宏观控制和高层决策,一般与承包商不接触。业主将全部项目管理工作以合同形式委托出去,由PM项目经理作为业主的代理人,负责实现项目管理目标,并承担管理风险。这种模式才是推行建设监理制度的实质内容。
2.2.4CM(施工管理)模式,CM模式通常包括两种形式,第一种代理型CM,即CM承包商经理是业主的咨询和代理,业主和承包商签订各个施工阶段的合同。第二种是风险型CM,即CM经理同时是总承包商,由CM经理提出GMP(最大工程费用),与分包商签订合同,并负责承担控制GMP的风险。
2.2.5设计一建造与交钥匙模式或设计一管理模式,即项目原则确定后,由业主选定一家设计一建造总承包商负责整个项自周期的全部工作,这种合作范围可以扩展到土地购买和项目融资阶段,总承包商对成本负责。或业主同同一实体签订设计与类似代理型CM服务在内的合同,此合同可以包含总承包合同,也可以由业主另外签订总承包合同,由设计一管理承包商管理,这称为设计一管理模式。
2.2.6B价(建造、运营移交模式)方式,由政府授予公司特权负责国家基础设施项目的融资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,在特许期满后将工程移交给政府。
南京国际商城采取了PM管理模式,这对绝大多数监理企业需要尽快实践,最终需要适应的管理
2.3.2.1投资控制目标为业主委托工程咨询公司编制的概算,且此费用包括了物价上涨因素:2.3.2.22.3.2.3进度控制目标为48个月质量控制目标为市优质工程。
并相应的制定了详细的管理目标未能实现的赔偿方式,以及项目管理工作成果考核及奖惩措施,由此可见管理目标的实现直接与经济效益挂钩,这与传统的监理控制目标完全不同。
2.3.3项目管理酬金一般情况下,设计建造与交钥匙采用总价合同,代理型CM采用固定总价加酬金的模式,风险型CM采用最大工程费用包干后固定总价加风险酬金。国际商城项目采用了基本酬金+业务费+利润+管理目标完成奖。
这种酬金模式区别于现行监理企业按工程总价取费率或按服务时间取费的方式,从而解决了监理工程师的权利和经济责任失衡问题,也更符合市场经济的运行规律。
2.3.3工程项目管理需要更系统的知识结构
由于项目管理需要承担如此重大的经济责任,因此需要完整的项目管理知识结构和丰富的、足以应付各种困难局面的能力。经过几十年的总结,PMI提出了项目管理知识体系(PMBOK),分别包括范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理和综合管理8个领域。而IPMA提出了项目管理人员基准（ICB）共28个核心要素,14个附加要素,8个个人素质特征以及10个方面的总体印象。基于以上两个知识体系的发展我国提出了中国项目管理知识体系CPMBOK,分概论、规划、实施、收尾四个阶段分别阐述了每个阶段的主要工作及相应的知识内容,共88个知识模块。
工程项目管理中将涉及项目及项目管理的概念,项目构思及项目周期理论,项目组织,项目人力资源管理,项目团队,项目论证的基本原理,项目的机会与方案选择,项目的可行性研究,项目的经济评价与环境影响评价,项目融资,项目评估及投资决策,项目启动,采购与合同,网络计划技术,进度、质量、费用管理,安全管理,变更与控制,项目验收,项目审计,项目后评价,项目信息管理,项目沟通管理,项目冲突管理,项目风险管理,生产要素管理,现场管理和环境保护,项目监督和项目管理综合应用等知识。
在南京国际商城项目管理实践中能够清醒的感觉在项目的经济评价、项目评估及投资决策、网络计划技术应用,项目要素、冲突管理,项目激励方法,合同、法律条款的运用,项目总体策划等方面经验不足问题。例如在南京国际商城项目管理过程中业主方提出了机电发包采取类似设计一建造交钥匙的发包模式,而本项目部从没有此方面的发包及管理经验,给发包工作带来了一定的困难。而项目团队的建立,项目组织的形式,项目人力资源管理等知识都是希望从事项目管理的监理企业需要进行探索的内容,南京国际商城项目建立了如下的组织,每个部门设立了一名部门经理。【2】
以上所提的知识结构并不是我国监理工程师需要全部具备的素质,但这些素质却是项目管理团队中必须具备的能力和素质。
2.3.4立场不同 现行的建设建立制度规定监理工程师必须站在丽在公正、没有偏见的立场解释和执行合同,“公正、独立、自主”是监理工程师的工作准则。但实际这种公正性很难衡量和评价,同时监理酬金又是由业主支付,因此监理的工作立场实在无法掌握。而PM项目管理工作的立场非常明确,就是代替业主实现管理目标。从市场的角度看采取PM项目管理模式更符合市场规律,因为这样可以实实在在的体现项目管理工作的经济成效,使其能够适应市场经济需要,促进项目管理发展。
3 监理人员从事项目管理实践存在的问题
经过长达10余年的监理工作,传统的管理经验、管理意识已经成为下意识。而项目管理需要重新完善知识结构,改变传统的管理意识,总结传统的管理经验。经过近8个月的项目管理实践,感觉到监理人员从事项目管理工作存在以下方面的问题。
3.1未掌握完整的项目管理知识
从事项目管理工作应具备CPOBK规定的素质,而传统的监理工作主要侧重于质量管理、质量验收,此方面的专业技能比较强,而其他方面相对较弱,而项目管理知识体系中强调的是管理知识,因此从传统的项目监理转人工程项目管理工作,需要系统的学习并掌握项目管理的知识。
3.2管理意识薄弱
项目管理工作特别强调目标管理,系统管理以及计划管理,而这些并不是现行的监理工作的重点。另外现行的监理工作制度权利与经济责任严重不平衡,无论业主能力强弱,监理已经习惯于依赖业主解决问题。而项目管理工作则是站在悬崖边无路可退,必须有策略的预见问题,解决问题,对于PM项目管理工作而言,现行的监理工作中的“三控两管一协调”,“事前、事中、事后”控制不仅要体现在文字中,更要切实落实在行动中才能逐步实现项目管理目标。
传统的监理工作中合同及法律意识比较淡漠,一份签证都是拖上十天半月,甚至几个月才解决,解决索赔问题的意识也很薄弱,更不用说反索赔。作为项目管理工作,我们必须深刻理解“竞争”和“价格”才是解决问题的根本,应具有强烈的合同意识,出现问题后第一反映应该是以合同为依据,以价格为解决问题的核心。在国际商城项目管理中,根据实际情况已经建立并实施了变更管理办法,通过形成工作制度很好的解决了这一类问题。
3.3管理经验欠缺
由于绝大多数监理企业一直参与的是混合型项目管理模式,熟悉的也是混合型的项目管理运作模式,而项目管理工作强调的是目标管理,系统管理以及计划管理,这需要丰富的实践管理经验做基础。而绝大多数监理企业在这方面的实践微乎其微,因此谈不上经验积累。另外,现在的监理企业对国际惯例、国际趋势了解很不够,例如对采购条件、FIDIC合同条件及相应的招投标程序以及常见的处理质例和通行准则都知之较少。而在市场经济愈来愈成熟的今天,这些都是我们需要迅速了解并且需要尽快掌握的知识。
3.4管理制度还需进一步完善
目前我国的经济正处于发展时期,整个建筑市场、建筑环境还有许多需要行政规范的地方。多少年来,工程建设的主体已经习惯于参照定额结算,很多问题在合同之外解决,合同信誉不强,合同、法律意识淡薄等,这些都需要随着市场经济的深人发展不断解决。
4 关于逐步提高监理人员从事项目管理能力的思考
4.1政策的扶持
项目管理的推行必须要得到政府的重视,就如同推行建设监理制度那样应该制定系统的发展计划,不断完善管理制度,营造有序的竞争环境,鼓励工程项目管理企业向项目管理的方向发展才能够营造良好的竞争、发展环境。
4.2监理企业应制定相关的发展计划作为监理企业,特别是企业的领导应能够清醒认识传统项目管理模式必将逐步变化发展,企业应制定有针对性的发展计划,并努力创造机会去进行项目管理实践,勇于承担责任,并注重项目管理人才的培养,才能为项目管理发展奠定基础。
4.3加强传统经验的总结、积累
我国的监理企业经过十余年的发展,在项目实施阶段积累了非常丰富的感性认识,但并没有好好的总结、积累、建立资源信息库。在国际商城管理中就出现对施工单位报审的材料价格因没有此方面的信息库而费尽周折难以确定的问题。
4.4加强项目管理人才的培养
监理企业现有的人员由于长期从事监理工作已形成了很多“监理意识”,这些并不适应项目管理的需要。因此监理企业应制定有效的员工培训计划,使其系统的建立项目管理知识结构。在人才培养中应特别重视对项目经理的培养,因为项目经理是项目管理工作的灵魂,需要非常广泛的知识和良好的职业素质。同时应加强人才的交流和引进。
4.5与合作良好的承包商、材料供应商建立长期合作关系
对于合作良好的承包商、材料供应商建立长期合作关系,因为长期合作不仅信誉可保证,成本可以控制,而且沟通不会存在问题,这将给项目经理的工作带来极大的方便。
