一、前言
随着“三集五大”体系改革在国家电网公司各县公司的深入，在新体制、新机制磨合提升过程中，不断创新生产技改大修项目管理，谋划技改大修项目管理新思路，加强与“三集五大”其他体系有机衔接，并逐步形成与之相适应的的运检绩效管理和工作质量考核评价体系，确保项目规划、储备、计划、实施等技改大修各环节管理工作顺畅高效，持续提升县公司“大检修”管理精益化水平，具有十分重要的意义。
二、管理现状
国网南充供电公司属下有8家县级供电公司，“三集五大”深入改革后各县公司的技改大修项目纳入国网公司综合计划统一管理，各县公司的技改大修项目管理流程不规范、采购流程与市公司不统一，项目管理人员的规范性意识和水平亟待提高。部分县公司管理人员还不熟悉项目执行各个环节，难以形成系统的闭环管理流程。很多项目虽然已经现场施工完毕，但并未完成ERP系统的相关流程。笔者对目前各县公司的技改大修管理工作进行了分析，项目管理上存在问题主要体现在以下四个方面。
1.项目立项不严谨
各县公司在项目管理上的“轻前期，重施工”的现象依然很突出。对项目立项时的前期工作不够重视，对项目实施的必要性和可行性未进行充分论证。目前各县公司在申报技改大修项目时未对项目实施的必要性和可行性进行充分论证，“拍脑袋”立项目的情况依然存在，对项目的资金计划也仅仅是预估，并未编制相应的概算。项目计划下达后，发现技改大修项目与基建等项目重复、受外部环境、停电原因等因素的影响导致项目无法实施、实施过程中部分项目资金计划不足或者不够等现象依然存在。项目计划下达后出现的这一系列原因都是由于项目立项不够严谨造成的。
2.项目概算、预算、结算编制不合规定
县公司中的部分项目工程拆旧费用应该按照以下方式计算：工程费同其对应的费率相乘，其中不应该对其他的费用再进行计算；有些项目在没有对应的工程量变根据之下，其合同中的施工费会比工程预算中的施工费要高；有些项目工程对在夜间进行施工的增加费进行了计算，可是并没有充分的计算根据；有些项目在施工结算的时候增加了拆旧费，可是这同国家的相关规定是不相符的，并没有对可利用与不可利用进行区分；有些项目工程实际上支付的设计费和监理费都要比工程预算高；有些项目通过项目主管部门计算的的概预算并不合理，同公司刚开始设立的管理办法不相符。
3.项目拆旧资料及物资清算资料不完整
县公司中有些项目的档案没有拆旧部分的详细资料和物资清算资料，同时也缺少主要的拟拆除设备再使用可行性研究报告、拟拆除设备清单、拆除设备技术鉴定及处置意见、甚至没有废旧设备报废手续等。
4.档案管理不规范
技改大修项目档案资料前后不能环环相扣，重要档案资料缺失较多；档案资料签字盖章不全，部分项目的可研报告、概算书、开竣工报告、验收报告、结算书、结算报告签字盖章不全；部分服务类合同签订日期未写；档案资料时序性不符合规定；部分项目合同签订不及时，未在中标通知书下达30日之内签订合同。
三、管理新思路
1.强化项目立项评价，项目储备动态化
县公司技改大修项目管理普遍存在“轻前期，重实施”的现象，项目立项时未进行充分调研，对项目实施的必要性和可行性未进行充分考虑，与基建等项目有交叉的地方也未纳入通盘考虑。项目计划下达后，在实施过程中就出现了一系列问题：如项目立项重复、项目资金超计划或不足、项目受停电原因影响无法实施等，这一系列问题均是由于未做好项目前期造成的。同时由于目前设备物资（非物资）招投标工作环节多，流程繁琐，加之每年的施工建设周期较短，做好技改大修项目储备及前期工作的提前落实，是有效解决上述问题的唯一途径。为此做好技改大修储备项目的管理工作，是加强和完善技改大修管理工作的努力方向。
针对上述问题，南充公司在2014年对各县公司技改大修储备项目的前期管理进行了改革，将以往的一年一次的项目集中申报改为项目动态储备管理，各县公司每季度末10日～20日期间，向市公司运检部集中申报储备项目，并同步提交项目建议书、全口径预算或可研报告、初设及概算资料，附现场图片论证资料，市公司运检部于每季度末20日～30日组织技改大修储备项目集中审查，同步审查可研、初设及概算资料或项目建议书、全口径预算，并根据审查结果同时结合项目紧急程度、设备缺陷程度和运行历史状况等方面对储备项目进行评分。储备项目审查合格后进入市公司的技改大修项目储备库，市公司根据储备库项目的规模和重要性择优上报省公司，待省公司审查合格后进入省公司的技改大修项目储备库。
2.深化贯彻技改大修立项辅助决策机制
坚持以设备状态评价为基础，结合电网设备隐患排查和专项治理，动态修编技改大修原则，完善、细化技改大修项目立项辅助决策导则，退运设备再利用优化处置导则。从安全、效能和运行成本等多维度对储备项目进行评价论证和评分排序，在可研阶段对拟拆除设备进行再利用评价，坚决防止设备大拆大换。
3.强化项目里程碑计划管理，完善项目进度定期报告和发布制度
在各县公司全面推广项目里程碑计划管理和考核制度。在项目计划下达后，市公司运检部大修技改专责组织各专业专责到各项目责任单位对当年的技改大修项目进行梳理，制定项目实施方案和里程碑计划该里程碑计划涵盖项目前期、计划下达、施工前准备、现场施工、后期工作等各个环节，对各环节每一步的内容进行细化，并制定详细的时间进度节点计划表，同时依托ERP、PMS等信息化手段，执行项目进度定期通报制，做到形象进度与资金完成同步管控，落实进度考核机制。
4.强化项目组织实施
技改大修项目的组织实施，要借鉴基建标准化管理的思路，使技改大修项目管理向精细化方向靠拢。技改大修项目管理按基建标准化管理及基建管控的要求，尝试性的开展“达标创优”等活动，制定详细的施工方案和施工“三措”，按照施工进度计划有步骤的开展。严格质量管理与质量控制，实行质量负责制，确保每项工序合格后才能进入下一道工序，并做好相应的现场记录。进入隐蔽工程施工或重要设备安装调试时，必须有专业人员监督或验收，并留存相关影像资料。
5.强化项目施工管理
通常新建的工程项目不如技改大修项目危险性高，因为技改大修项目所牵涉的方面较多，同时施工人员的素质良莠不齐，部分施工现场还含有带电的设备，很多因素都影响了施工的进度和环境，在安全管理方面存在一定难度。如果想要将工程完美的完成，那么就应该有效的安全监控整个施工过程，对于施工中存在安全隐患的环节，制定出对应的预防对策，以将施工中的风险降到最低。相关施工单位应该在项目开工前，同部门的实际情况相结合，首先进行危险性分析，通过危险性分析对系统潜在的危险进行判断，同时采取一定的防范方案，将施工现场的安全管理进一步提升。
四、结束语
作为如今电网设备更新、改造、整治最有效、最直接的方法，技改大修在提升电网设备和装备水平和优化电网网架优化等方面有着极其重要的作用。为了能够将技改大修工作的重要作用充分发挥出来，升级和完善电网设备，应该将技改大修项目的最佳管理模式研究出来，同时对最好的工程管理流程制定出来，将项目立项、下达计划、资金管理、项目招标、项目实施进度、项目现场管理、项目验收、项目决算到项目资料管理等过程最终实现全过程闭环管理，这样才能够将技改大修的资金完成率和项目完成率提高，进而县公司技改大修项目管理水平和业务能力也可以不断提升。
参考文献：
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