引 言
结合承建洗煤厂建设项目 EPC 总承包施工管理的实践，总结 EPC 总承包项目管理的得失和面临的问题，谈谈对煤矿洗煤厂工程项目总承包模式的见解和体会。文章不局限于对煤矿洗煤厂土建、安装、设备采购项目的总承包模式的分析，同时对煤矿整个基建项目的总承包模式进行了分析、思考、探讨。在目前煤矿洗煤厂建设项目中，除采用传统的施工总承包模式外，还逐步结合国际上比较流行的 EPC、PMC、BOT、Partnering 4 种承包模式，现已开始探索性地选择 EPC 总承包项目管理模式。
EPC 总承包管理模式是一家总承包商或联合体对项目工程设计、项目材料设备采购、工程施工，直至交付使用的全面、全过程“交钥匙”式的工程项目承包。在 EPC 总承包模式管理中，总承包商负责整个建设项目工程的总体策划、勘查、设计、项目专业设备材料采购、土建施工、设备安装、调试、整体试运行、技术培训、运营托管等，业主只负责宏观整体的、原则的、目标的管理和控制。工程总承包商则要承担更多的经济和工期方面的责任和风险，但也拥有更多获利的机会，特别是能发挥总承包商主观能动性，运用先进成熟的管理经验，为业主和相关承包商自身创造更多的行业效益和社会效益。
1 工程实例概况
某煤矿洗煤厂设计生产能力为 1.80 Mt/a，属于大型矿井动力煤选煤厂。考虑矿井来煤的不均衡性，该选煤厂的系统最大处理能力为：原煤系统650 t/h，洗选系统 520 t/h，产品储运系统 650 t/h。
选煤厂工作制度为每年生产 330 d，每天生产 16 h，二班生产，一班检修。选煤厂服务年限同矿井。
1. 1 项目工程内容
该项目从主井井口房 1 号转载点开始，至产品装车的全部生产设施、辅助生产设施的桩基和地基处理及相关检测、土建、设备、电气配电、照明、采暖、消防、环保、安全、卫生、防雷、起重、检修、综合自动化控制保护、工业电视系统等设计、施工、供货、运输、安装、调试、技术服务和培训等工作。主要包括储煤系统、筛分系统、装车系统、带式输送机栈桥及转载点、排矸系统、供电系统、室外给排水及供热系统、厂区设施、生产集控、系统调试及带负荷试运转等土建、安装工程。
1.2 项目部组成
按 EPC 总承包工程项目管理模式组建项目部，但这是一个非常罕见、关系又极其复杂的管理团队，由国有企业、外资独资企业、民营企业组成。
主要承担设计、国内外设备采购、土建施工、设备安装、联合试运行、技术培训等。
2 当前国内煤矿洗煤厂乃至基建行业EPC 总承包管理现状
EPC 总承包模式现已广泛应用于石油化工、制造业、电力工业、交通运输、冶金、资源开采、建筑、煤矿基建等行业工程项目的建造管理，但国内企业的 EPC 总承包业务大多是分布在国际低端市场，能够被国际高、中端用户认可的国内 EPC总承包商几乎是少之又甚。近年来，EPC 总承包模式已成为我国煤矿基建工程承包市场上积极推行的总承包模式之一，越来越多的煤矿基建施工企业在涉入煤矿洗煤厂建设项目中，也采用 EPC 总承包模式，但由于是学习和模仿的初级阶段，并没有改变 EPC 总承包模式高风险低收益的困局。目前煤矿洗煤厂建设项目中采用 EPC 承包模式成功的案例并不多，行业利润率也比较低。
2.1 没有真正实现全面、全过程的“交钥匙”式工程项目总承包
国外 EPC 项目管理模式是真正的“交钥匙”工程项目，而国内 EPC 总承包商只负责实施板块，这是现阶段煤矿洗煤厂建设项目中采用 EPC总承包模式所面临的最大问题。
EPC 项目管理模式应是以 EPC 总承包商牵头，进行项目论证、实施、服务直到项目结束，也就是从前期策划、论证、方案设计开始，到联合试运转、服务结束，由总承包商对业主的 Idea 实现“交钥匙”，总承包商要负完全责任。国内 EPC 项目管理模式是以业主为主导，完成前期可行性研究、立项审批等一系列工作，总承包商只负责具体的设计、项目实施到项目移交。也就是说，我国的 EPC总承包则是从初步设计开始到工程移交结束，特别是现阶段煤矿洗煤厂建设项目中，总承包商只1任，不是真正意义上全面、全过程的“交钥匙”式工程项目承包。
2.2 对 EPC 总承包工程项目管理模式的内涵、特征认识不正确
EPC 总承包商在整个项目生命周期实施管理过程中不能始终处于核心位置。采用 EPC 总承包工程项目管理模式的时候，业主往往以固定总价合同选择 EPC 总承包商，EPC 总承包商对整个项目的总成本负责，可以自行设计，招标选择分包商和设备材料供应商，但是业主往往不让 EPC 总承包商介入项目前期工作。由于没有参加工程项目的前期工作，他们始终都是在业主的主导下实施工程项目管理，没有真正处于整个项目生命周期管理的核心主导位置。
EPC 总承包工程项目管理模式更适应设备专业性强、技术性复杂的工程项目。这就迫使总承包商具有较强的工程设计咨询能力、大项目的大团体管理能力以及在煤矿领域或洗煤厂建设领域中的专有技术和洗选成套设备采购能力，这一点大部分煤矿基建企业做不到。
EPC 模式给承包商的主动经营带来了机会的同时，也使承包商面临更严峻的挑战和风险，因为承包商需承担更多的风险和责任。在全部设计和工程的实施中，业主的合同管理均由总承包商承担，因此对业主来说，管理相对简单，这就极大地减少了业主的工作量和风险，而总承包商则需承担更大的风险责任。在这一点上相当一部分煤矿基建企业的认识度和防范度不够。特别是有的业主将设计项目单独签定合同，由于设计已锁定整个工程项目造价的 90% 以上，使 EPC 承包商无法将设计和施工相结合，更无法利用设计环节对EPC 项目从整体利益上进行融合降低成本，给EPC 总承包商在整个项目生命周期实施管理过程中带来了巨大的经济风险，使其主动经营的空间几乎没有，若遇到因资金、工程延期、劳务用工、经济运行环境等诸多不利因素的影响，EPC 总承包商将难以支撑整个项目的运转，会陷入经济纠纷的困境之中。
有相当一部分人对 EPC 总承包工程项目管理模式的概念认识尚不足。有人认为实施总承包管理就是找几个分包队伍把工程分包出去的管理，也有的认为就是直接施工费再加上收一些管理费的总承包管理, 而总承包管理型公司则是人们常说的皮包公司，只要几个人就行。有些业主故意把工程肢解若干个小工程，分别进行招标,这种情况严重制约了 EPC 总承包管理的健康发展。再则各系统、各单位都有自己的基建队伍，在当前行业垄断的情况下, 实施 EPC 总承包管理模式将难上加难，也不规范操作，无法使 EPC 总承包商在整个项目生命周期实施正常有效管理。
2.3 EPC 总承包项目管理人才匮乏
没有建立与工程总承包相对应的项目组织机构和项目管理体系。项目管理体系也不完善，缺乏EPC 总承包工程项目管理手册，项目管理平台计算机应用系统方面也不够健全，或者说根本就是没有，缺乏先进的工程项目计算机管理系统，多数还是运用传统手段和方法进行常规项目管理。
EPC 总承包工程项目管理相关人才匮乏的问题，已严重影响着我国煤矿洗煤厂 EPC 总承包的推广和工作开展。企业缺乏的不仅是综合素质高、组建大型专业性强的项目报价、投标、前期策划、风险评估、决策的经营专业人员，还严重缺少能够按照 EPC 总承包项目管理模式进行主导管理，掌握应用各种高效项目管理软件，主动进行前期论证、设计、计划、质量、融资筹资、安全、人才资源、化解风险、信息控制的总承包项目管理领军人物，这已成为 EPC 总承包工程项目管理推广的最大12.4 各专业横向融合和各环节融合性差。。
在 EPC 总承包工程项目管理模式框架式的管理中，工作分解和界面分割不清淅，或缺乏统一的专业划分原则及内容，整个 EPC 总承包管理缺少一个规范化的管理平台来技术支撑，长期依赖传统或习惯于经验管理，标准与责任缺失，高度缺乏沟通，各自为战，特别是 EPC 各环节缺乏融合，直接导致 EPC 总承包管理模式框架下的管理难以到位，难以和谐运行。
3 煤矿洗煤厂项目实行 EPC 总承包管理模式的总对策和措施
3.1 真正建立一支煤矿洗煤厂 EPC 总承包工程项目管理团队
针对我国煤矿基建施工企业的现状，加速EPC 承包模式的学习和模仿的过程，继续在煤矿洗煤厂工程项目中推行 EPC 总承包工程项目管理模式，重新审视当前经营思维，努力做一个有志于获得长期可持续利润的洗煤厂工程施工管理的总承包商，尽快走出或改变当前洗煤厂 EPC 承包模式高风险低收益的困局，加快完善 EPC 总承包工程项目管理模式内部机制步伐，重整并构建与EPC 总承包工程项目管理模式相适应的 EPC 管理体系和管理团队，树立“大项目、大管理、大服务”的新思维，认真吸取国内外 EPC 总承包工程项目管理模式的经验教训，不断提高洗煤厂工程施工中各专业横向融合的能力，强化项目执行的团体行为，增强团队成员的道德品质、职业素养、专业业务能力和团体战斗的凝聚力，短期内培养一批在煤矿洗煤厂工程项目施工中懂总体策划、设计、专业设备材料采购、土建施工、设备安装、联合整体试运行、技术培训、乃至运行托管的高级复合管理人才，同时增强这些高级复合管理人才在进度、质量、费用、安全、信息五大控制的掌控能力，这是提升我国煤矿基建施工企业采用 EPC 总承包工程项目管理模式的整体水平既现实而又极其有效的途径。
3.2 积极借鉴德国霍克蒂夫公司的成功经验和所提倡的经营管理理念
德国霍克蒂夫股份公司是当今国际建筑工程公司中的杰出代表，提供前期规划与设计、投资与融资、建设、后期物流、设备管理、资产管理、运营各种复杂的工程服务。理解和消化霍克蒂夫在积极开拓国际市场、坚持为客户创造价值就是为自己创造价值的理念、针对特色设立分公司、注重技术创新 4 个方面的做法和经验，要规划在我国煤矿洗煤厂工程项目中所服务横跨整个项目生命周期的重点和范围，在 EPC 总承包工程项目管理模式框架中，重点规划、服务贯穿洗煤厂项目的整个生命周期。
（1）项目前期开发：关注范围为洗煤厂的总体策划、调研、规划、勘查、选址、投资、设计、融资等。
（2）建筑施工：关注范围为洗煤厂的土建施工、机电设备安装、联合试运转、生活配套、基础设施等。
（3）后期服务：关注范围为洗煤厂的技术服务、设备管理、资产管理、环境维护等。四是运行与经营：关注范围为洗煤厂的生产系统运行保运、托管、经营管理等。这是当前我国煤矿基建施工企业稳定洗煤厂工程项目市场份额和长期发展、长盛不衰的最现实保证。
4 结 论
EPC 总承包工程项目管理模式在当前我国煤矿洗煤厂建设中的推广实施，虽然存在一些现实问题或不足，同时又遇到前期策划与设计为主导、投资额巨大、技术复杂、管理难度大、风险控制难等不可回避的管理课题，但作为一个有远见的EPC 项目管理总承包商，必须清楚地意识到 EPC工程总承包市场将是一个规模大、具有很强吸引力的市场，其应用前景是非常广阔的，通过正在实施的洗煤厂项目运作的经验和做法，可以证明EPC 总承包工程项目管理模式将是我国煤矿洗煤厂建设项目的必然选择。
