1 概 述
1.1 工程概况
石头寨风电场位于贵州省毕节地区赫章县兴发乡与白果镇交界的石头寨区域。风电场总装机容量为49.5MW,装配33台单机容量为1.5MW的风力发电机组。石头寨风电场场内道路、吊装平台、风机和箱变基础工程中标合同额为5 599.5×104元,合同工期203d(实际工期142d)。主要合同项目包括道路土石方开挖、回填,边坡支护,风机基础吊装,平台土石方开挖,风机基础及箱变基础钢筋制安和混凝土浇筑等。
1.2 轻型化管理的提出
随着项目规模的不断扩大和项目管理模式的变化,项目级别的划分也发生了较大的改变,另一方面,作为最重要的构成—分包商,经过这些年的锻炼,综合施工能力得到了显着提高。在这种情况下,如果仍然按照传统模式进行项目管理,将带来管理人员过多,相关岗位管理人员缺乏、管理效率低下、承包商积极性低等问题。结合上级单位下发的职工薪酬管理办法,为满足人均年度产值指标,让职工有一个相对较高的收入,加之风电场施工工期短,工序相对简单明了,具备实施轻型化管理的条件。
1.3 轻型化管理的现状
截止目前为止,轻型化管理还没有一个标准的定义,溯源应该是相对传统的项目管理而言。传统项目管理是对项目管理的要素进行细分,根据控制要素设置相应部门和确定相应职能。不同性质和规模的项目,相关管理要素的重要程度不同,是进行差别管理的基础。轻型化管理即是在此基础上,充分立足项目的具体情况,熟悉掌握项目管理的各项要求,对项目管理职能进行转移、归并、减轻,在满足合同履约的前提下以达到减员增效、优化资源的目的。
轻型化管理应达到“轻而不浮”,避免出现以包代管或相关管理要素缺失。在项目管理的类型上,轻型化管理对上级单位属于强矩阵管理和职能管理的结合,对分包商相当于职能管理和弱矩阵管理的结合。
2 轻型化管理的策划
2.1 边界条件分析
石头寨风电场总合同额5 599.5×104元,月均产值约1 000×104元,主要合同工程量集中于土石方施工,约占80%,适合以土石方为主的一个分包商承担全部施工任务,减少管理和协调环节,为轻型化管理奠定基础。根据职工薪酬管理办法,项目部定员8人,按产值计算职工中层干部年收入为12×104元左右,如考虑经营效果,可超过15×104元,相当于一般项目的项目班子成员的收入。职工收入的提升,可以提高其积极性,为类似项目吸引到更多更好的人才,达到职工行使投票的可能,更为重要的是,改变了职工薪酬相对固定无法突破的情形,即为职工薪酬管理办法的大力推行起一个较好的引领作用。
2.2 项目管理组织机构及职责的定位
项目部设项目经理、总工程师、总经济师和工程管理部、综合管理部。主要负责合同的对外履约、主要原材料的提供(混凝土半成品、钢筋)、施工进度、质量、安全的任务分解和监督检查,过程资料的汇总、外委试验接口等。承包商相当于项目部的工程部,负责工程实施、零星材料采购、测量、过程基础资料的收集填报,其下设总管1名、测量组、后勤物资组、土石方组、混凝土管理组等。
2.3 分包合同控制
轻型化项目管理能否顺利实施,分包商的选择和分包合同的约定至关重要。由于风电场施工工期短,施工强度高,要求招标选择的分包商应信誉良好、长期合作且相互之间诚信度高、有较强的综合施工能力。分包合同在设置单价时,应充分考虑综合施工协调管理所带来的成本因素,其单价水平宜中间偏上,使分包商有一定的空间,使其精力集中于施工组织。另外分包合同中应对进度和质量影响较大的单价进行工序单价拆分,以利过程中对这些因素有较强的控制和协调力度,即使不能达到要求,也可以进行快速切割分解,重新组织合格资源以满足合同履约要求。
3 轻型化管理的实施
3.1 职责的进一步分解和细化
实施前虽然对相应的职责进行了初步分解,但根据现场情况,对必要的管理活动职责又进行2次分解和细化。项目管理班子主要负责对外协调,为项目的顺利开展创造良好的外围环境,负责各项管理要素阶段大目标的确定,另外根据现场管理情况,及时进行补位管理,即根据现场质量、安全及进度、经营等管理对比合同的要求,及时弥补短板,充当一般中层管理角色。实际实施中,材料的联系采购、经营报量结算及外部试验委托基本上集中在项目班子层,工程管理部和综合部主要负责工程现场进度及质量、安全监督、后勤服务、地方协调等。一般项目必设的财务和人事管理移交后方,项目现场未设置财务人员,后方财务管理人员根据需要每隔一段时间到项目办公,项目日常现金管理由综合部负责,劳工报表每个月将所需资料报回后方,由后方人力资源部负责造表。项目部提供的主要材料,由承包商提供用量计划,项目部联系采购,现场验收、接收、样品截取及材料保管全部移交给承包商,以缓解项目部人员紧张的矛盾。各项资料和报表,均由项目部提供样表,由承包商填写具体数据,经项目部审核合格后作为过程记录表格。
3.2 进度管理
当进度计划正常时,项目部只作监督检查,对实施中遇到的问题提出解决方法,并提醒后续须准备的工作和注意事项。当进度偏离计划时,应主动帮助承包商分析原因,制定切实的抢、赶措施。石头寨风电场在实施中,有一段时间由于施工班组对风机基础钢筋绑扎工艺较生疏,导致钢筋绑扎进度及混凝土浇筑进度滞后较多,针对此情况项目部与分包商进行充分的讨论和沟通,引进了一支有风机基础钢筋施工经验的班组,较短的时间确定了钢筋绑扎的标准,并带领另外两支钢筋绑扎班组,形成你追我赶的局面,加之从相邻风电场协调了一支闲置的钢筋绑扎班组,很快把前期损失的工期追了回来,赢得了业主方的认可。在箱变基础混凝土施工中,由于对所承担的立模工作量认识不足,导致进度滞后,通过对前期滞后原因的详细分析,找准了现场资源配置的问题,主要是熟练模板工缺乏,解决这个问题之后,箱变基础的立模质量和速度明显提高,虽然前期滞后较多,但通过改进,其施工进度基本能达到与风机基础同步。在实施这些进度管理时,既要站在合同的角度严格要求,又要站在分包商的角度,找准问题的关键,在分包商的合同框架内解决上述问题,达到经济快速优质的目的,避免重新配置资源带来更多协调工作,违背轻型化管理的初衷,或者由于工序单价差异,难以协调工作、长期扯皮的现象。
3.3 质量安全管理
质量安全管理根据合同及工程实施中甲方的要求,通过项目部吸收分解后,由承包商具体执行,项目部只负责督促检查。承包商设置有专门的质量安全管理人员,负责现场质量安全控制及相应过程资料的收集。质量安全管理既有现场的实际控制,也有大量的资料完善工作。当开工前质量安全管理的标准统一明确时,过程相对容易控制,但当过程中提出的标准要求多时,从项目部的吸收分解到承包商的执行往往比较滞后,并且常常会由于基础硬件及信息传递衰减等原因,无法全部达到管理要求,造成被动。
3.4 与其他管理的关系
在石头寨风电场轻型化项目管理实施中,过程虽然遇到一些波折,但总体运行顺利,工程项目的进度、质量和安全都处于受控状态,并且得到了业主方的认可,前期策划的各项经济指标基本实现,较好的贯彻了轻型化项目管理的要求。
3.4.1 轻型化与标准化管理的关系
为了更好的推行轻型化管理,应大力开展标准化管理,特别是针对风电、道路等线性、可复制性工程,通过标准化管理,可在前期集中优势人力资源,总结出标准的流程、定置化的质量安全管理标准,后期根据样板的经验,采用较少的管理资源即可展开复制工作,可以起到事半功倍的效果,从而达到轻型化管理的要求,又避免了由于管理人员较少带来管理质量低下的不足。
3.4.2 轻型化与精益化管理的关系
由于轻型化管理配置的管理人员少,要想实现精益化管理,开工前必须精心策划,对整个管理过程要进行详细的梳理,并将可能产生的经营风险进行合理转移,项目管理聚焦于少数重要控制环节,特别是接口环节的管理,既是实现精益化管理的关键,也是防范经营风险的关键。对于转移出去的风险,还可利用项目部丰富的管理经验,提前建议和预警,而省略了长时间、多人力资源的过程控制,又使得整体风险可控,从而实现相对的精益化管理。
4 结 语
1)轻型化管理成功的关键是要打破传统管理的模式,通过对具体项目的准确研判,通过减人的手段倒逼管理方式的转变。从上级单位、项目部到承包商的理念必须都有一个大的转变,必须减省一部分管理内容,也必须合并一部分管理内容,不如此无从谈及轻型化管理,合并及减省的底线是合同履约的要求不受影响。
2)轻型化管理成功的标准应该是较少的人(其数量以目前人均年产值标准为低限)、正常合同履约和较好的经营效果。为了达到上述标准,在施工中应大力推行标准化和精益化管理,将传统项目管理中过分拆解的要素有限的进行归并,比如工程管理的进度、质量及安全控制合并管理,成本控制通过前期的精准策划和过程中的及时纠偏实现等,从而避免出现天鹅拉车的怪现象—各项管理要素都很使劲,但管理的目标达不到,使得工程管理能回归其固有的系统性。
3)轻型化管理下一步的重点是解决复合型管理人才短缺和无间隙合作问题。轻型化管理人力资源有限,而项目管理的内容无论怎么减省,都有相对的工作量,一方面复合型人才可以有效的缓解不同施工阶段对人才不均衡性的要求,但更为重要的是与分包商无间隙合作的要求,把现在管理中的“你、我”变成“我们”,集中两部分的优势资源,减少过程损耗、杜绝内耗,双方都把对方视为自己不可或缺的有机组成部分,全心履约。为达到这个目的,轻型化管理要求应有详备的分包合同、共同的项目经营理念以及项目效益的二次分配机制。
