一、“项目核算”与“项目管理”的关系
对于项目型企业而言，项目核算与项目管理有着相辅相成的关系。项目核算主要指的是“提供单个项目的收入、成本、利润及现金流等数据，事实上，企业的各项经营业绩也可以说是由单个项目的会计信息所构成。”而项目管理就是最终需要达到的目标，通过对人员的管理、对方法的实施以及对数据的管理，从而在特定的时间内完成预计的目标。项目管理是一项复杂而有序的流程性管理，包含“项目筹划”、“人员组织”、“指挥全局”、“内部协调”及“控制风险”等内容.项目核算的目的是能够辅助项目管理更好的达到预期效果，把精、准的数据呈现出来，使项目管理能够明确进度和成本的状况，从而适时调整管理方案。
二、如何有效提升项目核算的精确度
要谈如何支撑项目管理的问题，首先要解决项目核算本身的精准度问题.影响项目核算精确度的原因不是单方面的，从核算所基于的业务信息及业务流程角度出发，原因如下：首先是项目实际进度信息可能出现失真，其次是间接成本分配的标准或动因难以获取，最后是企业的项目管控流程往往还不够规范.
从以上可以看出制约因素关乎项目核算的最终结果，因此若想实现提高项目管理水平的目的，就不得不准确的把握核算的基本信息和动态信息，采取适当得方法解决项目实施过程中出现的问题，对症下药.建议如下.
（一）严格执行规范的管控流程
业务管控流程的规范程度，直接决定了项目核算结果的正确性。当前，业务管控流程真正规范的项目型公司仍然只是少数，一旦某个环节没有严格执行，都有可能导致项目管控出现问题，并且还会对项目核算结果的精准度产生影响。因此，建议项目型公司要积极落实项目管理体系建设，以信息化手段固化项目管理要求，并辅之以专项检查，确保流程的规范化.
（二）努力做好项目进度管理
项目进度关系到每一阶段的核算结果，财务人员一般是根据项目人员提供的项目进度表来进行核算处理的，但在实际操作过程中，大部分项目型公司都同时实施多个项目，往往难以在短时间内掌握每个项目的真实进展情况。按照《建造合同》准则规定的3种进度确认方法，所谓的“实际测定的完工进度法”受人为因素的影响最大，但现实中却是大部分公司都喜欢采用的方法，并且以里程碑形象进度来简化操作，这就产生了较大的盈余管理空间.因此笔者认为只有重视项目进度管理，才能确保项目收入及成本的真实性和准确性。
（三）建立项目工时统计系统
怎样才能更精准的实现项目进度的把握呢？我们可以建立工时统计系统。通过项目工时的精确统计，再和项目预算工时进行对比，得到较为精准的项目累计进度信息，并为后续的收入确认及间接成本分摊提供直接依据.每个公司的工时统计方法可以按照自身特点量身定制。项目较少，单项投入人力较多的公司可按工日简化计算；项目较多，单项投入人力基本固定的公司可进行标准化的工时定额管理；有条件的公司可考虑利用信息平台的员工考勤、现场到位统计以及GPS跟踪等手段实现项目工时的自动统计，从而也更加精准的把握住了核算的精确度。
（四）严格分摊项目间接成本
成本关乎项目最终的收益情况，在项目核算中项目成本的核算是非常重要的一个部分。现阶段我们的企业，往往还是比较重视公司层面的会计核算，而对项目层面的核算还在逐步完善过程中，但项目成本核算是进行项目成本控制的前提，没有精确的项目成本数据，项目核算就变成了一笔糊涂账。当今社会的企业竞争越来越激烈，只有严格按照每个项目所投入的工作量分摊间接成本，才能核算出较为精确的项目实际成本，并为后续的成本控制以及未来类似项目的成本预算制订和企业的经营决策提供有效支撑。
三、项目核算对项目管理助推作用的体现
通过之前的论述，我们已经能够理解项目核算和项目管理并没有先后之分，而是相互促进、互相支撑的.就项目核算而言，其对项目管理的主要作用体现在以下方面：首先是基于实际进度所确认的收入有助于增强项目的进度控制，如果项目经理可以随意填报项目进度，则收入的确认与项目实际完成情况势必将脱钩，在进度虚报的情况下，可能导致项目后期的工期被有意拖延。其次是精确的项目成本数据有助于增强项目的成本控制，如果核算结果偏差较大，就会对项目经理产生误导，影响其在项目预计盈利上的判断，甚至可能导致整个企业的盈利情况出现偏差.
最后项目核算还有助于增强项目的质量控制，精细化的核算结果是建立在规范的内控基础上的，无论是内控的管理流程还是业务流程，都能减少项目实施过程中类似于偷工减料及违法分包等舞弊行为的发生，这无疑将给项目的质量提供更多保证。因此，可以说精确的项目核算对项目管理的三大控制职能均有直接或间接的帮助.
四、加快业务和财务的融合，促进项目管理水平的提升
项目核算要真正实现对项目管理水平的促进作用，最重要的就是实现业务与财务的融合.业财融合这个话题已经谈了很久了，但进展依然缓慢，究其原因，个人认为还是切入点选择以及具体做法方面的问题.
过去项目核算一直是由财务部门在推进，而业务部门参与的积极性并不高，长久以来的传统做法使项目实施人员缺乏参与项目核算的积极性.实际上，从整个企业战略的角度来看，无论是项目核算还是项目管理都是为实现企业战略目标而服务的，只是层次与角度不同而已。会计核算目标属于中间技术层面，而项目管理目标属于底层操作层面，但实现两者的融合是未来必然的发展趋势.也只有这么做，企业的核心竞争力才能进一步提高，各部门人员才会有更高的积极性。业务与财务的结合可以说是时代发展的需要，所以说，我们应转变传统的管理方法，选择与时俱进的管理模式，以项目核算作为切入点，到达业、财融合的目标。下面将提出一些意见与建议。
（一）转变企业传统管理方法，适应现代化发展
只有不断的适应社会的发展，在发展中讨找可行性性方案，才能实现真正意义上的发展。企业应把“项目核算”作为重中之重，改变由财务部门推动项目核算的做法，把着力点放在生产部门身上，把被动变为卞动，切实关心项目核算的准确性。另外把企业项目经理的权利和责任扩大，生产-组织-管理-成木预控，这才是完整的管理流程，如今正缺少最后一项“成本预控”.我们应意识到这一问题的重要性，切勿用原有的力一式发展，而是要建立以工时统计为代表的工作量统计制度作为支撑。只有观念转变了，才有可能真正实现业、财的融合
（二）调整经营管理模式，实行项目绩效考核
公司发展到一定的规模，我们可以借助精细化管理手段，把管控和考核卞体从整体变为项目个体，实施以项目组为基木经营单兀的做法，使项目组的职责发生根木性的转变，并将项目组所有成员的绩效薪酬与所创造的效益拄钩。让项目组的职责发生根木性的变化，通过单项绩效考核，使项目成木控制成为项目管理的内在需求同时，这也有利于培养具有利润意识的企业基层管理人才，为未来业、财融合的进一步深化奠定基础。
（三）建立业务财务理念，真正融入项目管控
传统会计核算是为企业层而服务的，主要目的是支撑企业层而的经营决策，这样的定位导致财务部门将细分业务的核算放在次要的位置，即使开展的二级核算也仅能做到分公司或部门一级。为了真正实现彼此融合，我们要尽快建立业务财务的理念，即直接依托项目等最基木的经营单兀开展核算和管控，当然这样的管控应该以会计部门垂直领导，项目组负责实施的模式开展，并能够最大限度的发挥项目组参与的自卞性和积极性。
（四）优化内部考核力一式，做到财务业务并重
虽然项目型企业整体的经营目标往往由“财务业绩指标”占主导位置，但其内部的考核指标体系不应简单的做财务指标分解或者只考核生产任务，而是应该做到财务和业务指标并重。生产任务完成情况与财务指标的完成情况是有机结合的，只考核财务指标，会鼓励项目经理在业绩上弄虚作假，忽视规范的项目管理；而只考核业务指标，又会导致项目经理不去关心项目盈利和现金流数据。因此，相关公司在内部考核中要关注这一问题，以鼓励业务和财务的真正融合。
总而言之，实现业、财融合的关键就是让财务管理职能渗透到业务管理职能中去，通过对内部管理模式及绩效考核力一式的不断优化，通过对业务管控流程和项目管理定位的不断完善，在企业内部实现财务管理模式的转变。我们应将财务核算的管控环节进一步前推，达到以往难以触及的项目管理层而，并努力发现与业务工作之间的最仕切入点，通过精确的会计信息助推项目管理水平的提升。当然，企业管理水平的提升是一个整体概念，各条线只有互相理解、互相配合、互相支撑，才能真正实现业务和财务的融合。
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