引言
十一五期间，煤矿集团纷纷制订多元化发展战略，投资电厂是其中一个重要的发展方向。以山西为例，目前山西五大煤矿集团都有自己的电厂，而同煤和焦煤集团还有单机600MW的大型坑口电厂。十二五期间，国家鼓励低热值煤发电，全国将新增低热值煤发电装机5000万kW,其中山西约1900万kW.山西五大煤矿集团都计划投资建设大型坑口电厂，但选择什么样的工程项目管理模式更适合煤矿集团的实际情况一直是研究的焦点。
1 工程项目管理模式分析
工程项目的管理模式确定了工程项目管理的总体框架、项目参与各方的的职责、义务和风险分担，在很大程度上决定了项目的合同管理方式以及建设速度、工程质量和造价。
大型火电厂工程项目的管理模式一般分为传统项目管理模式和工程总承包项目管理模式两种。
1.1 传统项目管理模式
传统项目管理模式即线性顺序法“设计-招投标-建造”DBB（Design-Bid-Build）模式，其特点是明确划分工程项目设计、招标采购与施工过程，在完成前一项工作后，再进行下一步工作，将设计、施工分别委托不同单位承担。设计基本完成后通过招标选择承包商，业主和承包商签定工程施工合同和设备供应合同，由承包商与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。
对于业主，传统项目管理模式的优缺点如下。
1.1.1 传统项目管理模式的优点
a）管理方法成熟，各方对有关程序熟悉。
b）业主可自由选择设计人员，可控制设计要求，施工阶段也比较容易提出设计变更。
c）可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。
1.1.2 传统项目管理模式的缺点
a）设计-招投标-建造的周期长，项目的工期不易控制。
b）管理和协调工作量大、复杂，业主管理费较高，前期投入较高。
c）工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔。
d）出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推委责任。
传统项目管理模式业主承担了工程项目的管理工作和风险，需要配备足够的专业素养较高、经验丰富的工程管理人员。
1.2 工程总承包项目管理模式
工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包的具体方式、工作内容和责任等，由业主与工程总承包企业在合同中约定。工程总承包主要有如下方式：交钥匙工程总承包EPC（EngineeringProcurementConstruction）、设计-施工总承包（Design-Build）、设计-管理总承包（Design-Manage）、设计-采购总承包（E-P）、采购-施工总承包（P-C）等方式.
1.2.1 EPC总承包
EPC总承包又称交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙工程总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目.
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。
1.2.1.1 EPC模式的优点
a）对于业主来说，合同关系简单，组织协调工作量小，工程管理人员少。
b）EPC合同通常为总价包干合同，有利于控制工程造价，业主转移了投资增加的风险。EPC模式由于减少了设计与施工方在合同上的工作界面，从而解除了承包商因招标图纸出现错误进行索赔的权利，同时排除了承包商在进度管理上与业主及咨询公司可能产生的纠纷，因而在包干总费用上和总工期上非常确定。
c）有利于质量和工期控制。EPC模式便于充分发挥承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保工程质量和进度目标是十分有利的。
1.2.1.2 EPC模式的不足之处
a）在运用方面受到较大的专业与行业局限，一般多限于大型工业与基础设施工程建设项目.其中大型火电厂就较适合采用EPC模式。
b）EPC模式中由于设备采购合同由EPC承包商与设备供货商签定，业主没有选择设备承包商的最终决定权，容易出现价格低、质量差的设备，从而影响工程总体质量和电厂的长期稳定运行。在实际操作过程中，有的EPC总承包商提出了可调总价合同：只收取总承包管理费和总承包单位自己承担的工程内容相关费用，而其他设备等按照实际招标价格结算。这种可调总价合同并没有改变造成上述不足现象的根本原因，仅仅是EPC总承包商为了承揽工程做出放弃利润的一种表示。在EPC总承包商“放弃利润”的同时，又把造价提高的风险还给了业主。
EPC总承包根据牵头方的不同又可以分为设计单位牵头的EPC总承包、施工单位牵头的EPC总承包、设备单位牵头的EPC总承包以及由其中两方或几方组成的联合体进行的EPC总承包等多种方式。
1.2.2 设计-施工总承包（Design-Build）
设计-施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。因设计由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融人设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但是，如果业主提出变更，代价非常大。
由于社会专业化分工和长期的工程管理体制影响，国内设计单位和施工单位分属不同的行业，一般设计单位没有施工资质和经验，而施工企业也没有设计资质和经验。2011年9月29日，国家实施了电力企业的重大改革方案，将电力设计、施工企业从国家电网公司分离出来，重组成立了两个电力建设集团公司：中国能源建设集团有限公司和中国电力建设集团有限公司，顺应了国际总承包经营模式发展要求。由于成立时间短，两个集团公司并不直接对外承揽工程，也没有把其所属设计单位、施工单位合并为一个工程管理公司，其所属设计单位、施工单位仍然是分别具有独立法人资格的单位，没有充分融合到一起。
1.2.3 设计-管理总承包（Design-Manage）
设计-管理总承包模式通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行工程管理咨询服务的工程管理方式。
设计-管理总承包模式有代理型和风险型两种责任方式.这种模式与EPC模式最大的不同是业主与各承包商签定合同，掌握着选择各承包商的最终决定权。同时，业主也承担了由于资金不到位、项目管理中的各种纠纷等原因引发的各种合同风险。在实际操作过程中，业主可以根据实际情况把全部或部分工程项目管理工作委托给设计-管理承包商代理，要求设计-管理承包商具备电力工程总承包一级资质，按照EPC模式进行管理，只是合同由业主与各承包商签订，并在合同中设立提前竣工和节省造价、获得中国电力优秀工程奖、安全无事故等的奖惩激励机制，充分激发设计-管理承包商的管理积极性和潜力。从而最大限度地把业主的合同风险降到最低。
1.2.4 设计-采购总承包（E-P）
设计-采购总承包模式通常是指由同一实体向业主提供设计，并进行采购服务的工程管理方式。该模式常用于国内企业在国外承揽工程时使用，可回避由于不熟悉当地建设政策、建材市场行情、工人往返成本、施工机械等因素引起的造价提高风险。
1.2.5 采购-施工总承包（P-C）
采购-施工总承包模式通常是指由同一实体向业主提供施工，并进行采购服务的工程管理方式。这种模式是业主出于对施工单位的信任，把采购任务也交给了施工单位，该模式应用实例相对较少。
2 煤矿集团资源分析
煤矿集团都以煤矿为主业，进行多元化发展：晋城煤业集团发展战略为煤、气、电、化、煤机、多经；潞安矿业集团发展战略为煤、电、油、化、硅；同煤集团发展战略为煤、电、化、冶金、机械制造、建筑建材房地产、物流贸易、文化旅游；焦煤集团发展战略为煤、焦、电、物流贸易、装备制造；阳煤集团发展战略为煤、化、铝电、建筑建材房地产、装备制造、贸易服务、多经。山西的五大煤矿集团的发展战略都有“电”,同煤集团和焦煤集团到十二五末电力装机规划都超过了1000万千瓦。
煤矿集团一般都有自己的设计院和施工企业，但设计院主要设计方向是煤矿，无大型电厂的设计资质（工程设计电力行业甲级资质）和经验，施工企业以矿建和房建专业为主，也无建设大型电厂的资质（电力工程总承包一级）和经验。
同煤集团和焦煤集团的大型电厂已经建成，其他煤矿集团也都有小型电厂，在建设过程中积累了许多宝贵的经验，同时也有许多教训：有的电厂工期大大延长，有的电厂造价出现了严重“三超”、有的电厂工程建设质量较差、设备质量问题严重、有的电厂擅自修改经批准的设计造成环评无法通过验收等，经验和教训表明专业的事需要专业的人用专业的方法才能做好。
3 煤矿集团大型坑口电厂工程项目管理模式选择分析
工程项目管理模式有多种，通过以上分析，可知对于缺少大型电厂建设资质和经验的煤矿集团，以下几方面是可以借鉴的经验。
a）工程总承包项目管理模式优于传统项目管理模式。相比传统项目管理模式，采用工程总承包项目管理模式，业主可以借用电力建设专业公司的经验，少走弯路，实现使用专业的人用专业的方法做事，可以节省工程造价、控制工程质量和工期。对于缺少大型电厂建设资质和经验的煤矿集团，采用工程总承包项目管理模式比传统项目管理模式可力半功倍，是较好的选择。
b）设计单位牵头的EPC总承包模式是较好的选择。相比其他四种工程总承包项目管理模式，采用EPC总承包模式，对于业主来说，合同关系简单，组织协调工作量小，工程管理人员少，可有效控制工程造价、质量和工期。
EPC总承包根据牵头方的不同又可以分为设计单位牵头的EPC总承包、施工单位牵头的EPC总承包、设备单位牵头的EPC总承包以及由其中两方或几方组成的联合体进行的EPC总承包等多种方式。需要认清工程总承包的基本出发点和核心以及设计单位、施工单位和设备单位在工程项目中的地位和作用。建设项目工程总承包的基本出发点是为了克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计与施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为建设项目增值的目的.
设计是龙头、设备是保证、施工是基础。火车跑的快，全凭车头带。抓好设计这个龙头，搞好工程项目管理，就能力半功倍。从这个角度考虑，设计单位牵头的EPC总承包模式要优于其他EPC总承包模式。例如以资源综合利用发电为特色的神东电力公司采用设计单位牵头的EPC总承包模式从2003年开始至今已建成了多座电厂，业主仅配备10至20人，就又好又快地完成了建设任务。
c）设计-管理总承包模式也是较好的选择。设计-管理总承包模式既采纳了总承包模式的优点：使用专业的人用专业的方法做事，又使业主牢牢控制着工程项目的决定权，回避了EPC总承包模式的不足：业主无选择设备等最终决定权。如果合理划分业主与设计-管理总承包的职责、义务和风险分担，并充分激发设计-管理承包商的管理积极性和潜力，让专业的人用心去做事，最终可以实现双赢。
4 项目管理模式风险分析
从煤矿集团的角度来说，由于熟悉大型火电厂建设的专业工程管理人员少，建设大型火电厂的经验教少，采用传统项目管理模式风险最大，EPC总承包模式风险最小，设计-管理总承包模式风险居中。
5 总结
煤矿集团由于熟悉大型火电厂建设的专业工程管理人员少，适合采用工程总承包项目管理模式建设大型坑口电厂，其中设计单位牵头的EPC总承包模式和设计-管理总承包模式都是较好的选择，煤矿集团可根据自身实际情况和风险喜好灵活选择，让专业的人用心去做专业的事，煤矿集团一定会又快又好地把大型坑口电厂建好，创行优，争国优。
参考文献：
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