在社会主义市场经济条件下，施工企业承建任务，尤其是在现行的建筑市场中，必须通过激烈竞争才能获得。施工企业依法取得合理消耗补偿和必要利润愈发显得重要，而施工企业的造价管理就直接关系到企业的盛衰存亡，尤其是对构成工程制造成本的直接工程费的管理尤为重要，因为直接费、其它直接费、现场经费，占施工企业工程总造价约 80%～90%，因此工程造价管理是施工企业经营管理的核心工作。
工程造价管理有两种含义，一是建设工程投资费用管理，二是工程价格管理。而作为价格管理范畴的工程价格管理又分两个层次，在微观层次上，是生产企业在掌握市场价格信息的基础上，为实现管理目标而进行的成本控制、计价、定价和竞价的系统活动；在宏观层次上，是政府根据社会经济发展的要求，利用法律手段、经济手段和行政手段对价格进行管理和调控。施工企业的工程造价管理是指微观层次上的工程价格管理。本文根据本人在工作和学习中的实际经验和心得体会，就施工企业的工程造价管理谈点个人的粗浅认识。
1 树立企业全员的造价意识（全员参与）
要搞好造价管理，必须强化大家的造价意识，改变那种认为造价管埋只是少数专业人员的工作的错误认识，树立企业全员的造价意识：只有把施工管理同造价管理结合起来，形成一种习惯，才能在工作中产生积极的影响，使所有参加工程建设的管理人员都明确了自己的责任，才能促进工作，提高效益。比如在施工项目的管理上，造价管理不能只是经营管理人员和财务管理人员的工作，项目经理、技术管理人员、物资管理人员、班队长等均要参与进来，同时要让其他的管理人员和生产工人均有较强的造价意识，这样才能提高工程项目的效益。可以通过进行合同交底、层层落实经营责任书、完善经营管理的各项规章制度、组织宣讲和学习培训等多种方式树立全员的造价意识。
2 要在工程项目的各个阶段加强造价管理（全过程控制）
造价管理贯穿于整个企业的经营管理过程中，是企业经营管理的重要组成部分，与工程项目的每个过程都息息相关，应在工程项目的全过程中都加强造价管理。
2.1 投标阶段的造价管理
2.1.1 编制科学、合理、高质量的施工组织设计。施工组织设计分施工组织总设计、单项（或单位）施工组织设计和分部工程施工组织设计。中标前的施工组织设计的主要追求目标是中标和经济效益，因此施工组织设计的编制不仅要方案优化、工期合理、工艺先进、程序科学，而且要体现其合理性与实用性，使施工组织设计既经济又可行，只有这样才能降低造价。
2.1.2 确定合理的报价，是工程项目能否达到评标入围的关键。
按照招标文件细则准确、合理、实事求是编制商务标，并分析工程性质，采取相应的报价策略，使工程中标。报价是否合理直接关系到投标的成败。除按照招标文件、设计图纸、工程量清单、现行的定额、标准、各种文件等相关资料编制合理的相应招标文件的报价书外，为中标并且能盈利，报价时还可采用一些策略和技巧，如：抬高无形报价（如计日工）、不平衡报价、多方案报价、附加建议方案报价等。
2.2 施工过程中的造价管理
工程项目一旦中标，施工过程中的造价管理得好坏就成为工程项目能否盈利的关键，因此一定要注意施工过程中的造价管理，有下列几点应引起注意：
2.2.1 认真编制施工组织设计。中标后的施工组织设计的主要追求目标是施工效率和效益。要使其方案优化，工期合理，工艺先进，程序科学，措施周密，责任明确，关系协调，体现其合理性、严肃性、实践性和先进性，做到技术与经济的结合和统一。编制施工组织设计的合理，是做好工程造价管理的前提和基础。
2.2.2 严格施工中的生产技术管理。在实际施工中，施工员必须熟悉图纸、了解定额，下达工程任务书并严格把关，执行限额领料，及时办理施工现场中的签证、核定变更、提高工程质量，杜绝返工现象，减少物资、材料、人力消耗，加强现场管理，搞好文明施工，防止材料丢失浪费，在工程施工中，技术人员要结合施工组织设计争取利用新结构、新技术、新工艺、新材料提高企业管理水平，降低工程成本，提高经济效益。如我单位某工程中，技术人员采用自制的“门机”进行闸门的吊装，节约了成本，赢得了效益。
2.2.3 加强施工中的材料物资管理。在工程项目的建设中，材料费一般占到工程造价的 60%～70%（机电安装和金属结构安装工程中材料费比例比较小，但也是一个重要的节支环节），材料物资管理的好坏直接关系到工程的质量、成本及企业的经济效益。材料管理应当作为控制造价的重要环节。具体要把好四点：一是“质量关”，对进场的材料严把质量关，复试合格后方可使用；二是“价格关”，购料时要在保证质量的前提下货比三家，降低采购成本；三是“定额关”。
进料时要建立明细,进出库要进行登记，严格计划用料，实施限额领料，严格控制材料的损失和浪费；四是“奖罚关”，实行奖节罚超，从而保证工程质量，避免材料浪费，大大降低工程成本。
如某单位某金属结构制作工程中，项目管理人员发现，班组工人对消耗性材料的浪费较大，经统计，每吨所用的消耗性材料几乎都为 2000～2500 元；因此项目部制定了相应的措施，以消耗性材料的 1800 元 / 吨的包干给班组使用，超出部分从班组人员的奖金和工资里扣，节约部分则奖励给班组。这样一来，班组工人均自觉节约材料，决不多领料，每根焊条头都用到最短，材料费很快就降了下来，并且经统计，发现每吨所用的消耗性材料费都不到 1800 元，而工人的收入也有了一定增加，可见节约和不节约的区别。
2.2.4 严格工期管理。施工前必须确定合理的工期，严格按照施工进度表及施工网络图组织施工，做好人员、材料、机械调配工作，避免因工序衔接不当而引起停工、返工，尽可能的减少不必要的机械器具、租赁、摊销费用，控制质量管理，杜绝回返工而发生的工、料、机的重复使用、浪费，防止因工期拖延而造成的现场临时设施摊销，现场管理费、办公费、差旅费等费用支出的增加。工期控制有了保障，效益才能提高，企业的竞争力才有保障。
2.2.5 加强施工中的安全管理。一起重大安全事故损失少则几万，多则十几万。项目管理要树立安全就是效益的观念、安全也是成本的观念，加强安全管理，避免发生安全事故。
2.2.6 建立良好的工程造价管理系统。从某种程度上讲，造价管理是施工企业管理的核心，其它各部门应与之密切配合，及时收集工地的各种资料，如材料采购单、发票复印件、工程变更通知单、技术交底、施工方案、生产计划安排、合同等，然后据此比较分析，定期核算，及时提出变更和索赔方案，为工程结算打好基础。
3 重视变更和索赔管理，争取更多的工程结算收入
变更和索赔是工程造价管理中的重要工作，直接关系到企业的经济效益。合同签订后，要结合合同内容，充分利用合同中的有利条款，尤其是有关结算的条款。在平常的工作中，甲乙双方的信息沟通要采用书面形式并且注意保存和记录，为结算工作打下良好的基础。
3.1 变更
3.1.1 变更的程序一般如下：
a.提出变更。可以是发包人、承包人或监理人。其中承包人对图纸和文件的变更应在收到图纸和文件后 14 天内或开始执行前（以日期早者为准）通知监理人，并提供必要的依据。b.监理人审查变更。监理人应在收到承包人通知后 14 天内答复承包人；如监理人未在 14 天内答复承包人，则视为监理人同意承包人提出的作为变更的要求。c.编制变更文件，一般由承包人进行。d（.经业主批准或授权）监理人发布变更指令。e.确定变更价格。f.承包人实施变更。
3.1.2 变更管理中应注意的问题a.变更文件和变更报价书要尽可能证据充分，具有说服力，对己方的利益要据理力争。b.变更不只是合同或经营管理人员的工作，其他如技术管理人员和设备、材料管理人员等也要要熟悉合同，发现有变更的情况及时通知合同管理人员。尤其是技术管理人员，一定要与合同管理人员经常沟通，及时发现和争取变更，争取更多的工程结算收入。c.承包人应尽可能地多提合理化建议，争取更多变更。
3.2 索赔
3.2.1 索赔的程序如下：
a.提出索赔意向书。要及时在合同规定的时限内（一般为 28 天）向监理工程师提出索赔意向书。b.做好同期记录。索赔意向书提交后，就应从索赔事件起算日起至索赔事件结束日止，认真做好同期记录。c.索赔申请。索赔意向书提交后，在合同规定的时限内（一般为 28 天） 向监理工程师提交详细说明索赔理由和索赔费用计算的索赔申请报告。d.最终索赔报告：当索赔事件所造成的影响结束后，施工企业应在合同规定的时间内（一般为 28 天）向监理工程师提交最终索赔详细报告。
最终报告应包括以下内容：a.施工单位的正规性文件。b.索赔申请表：填写索赔项目、依据、证明文件、索赔金额和日期。c.批复的索赔意向书。d.编制说明：索赔事件的起因、经过和结束的详细描述。e.附件：与本项费用或工期索赔有关的各种往来文件，包括施工企业发出的与工期和费用索赔有关的证明材料及详细计算资料。
3.2.2 索赔管理具体要注意以下方面：
a.要重视施工签证工作。对于合同之外的工程量增减变化，及时做出签证，认定计算所发生的费用，及时处理各种变更、签证，避免出现因未能及时办理所发生的合同外内容，结算时拿不出有力证据，出现建设单位、设计单位的推诿、扯皮现象，影响企业声誉和经济效益。b.遵循时限程序。一定要在合同中规定的时限内提交各种报告和证据。c.索赔证据要充分，要求要明确。d.纳入常规结算。尽量在施工过程中做单项索赔，有一笔算一笔，纳入常规结算；尽量避免工程结束后才算总账的综合索赔。e.争取变通方式。尽量通过变更而不是索赔来调整价格，增加结算收入。f.在向业主或其他方索赔的同时，要做好工程项目自身的管理，做好质量、工期、成本的控制，尽量避免对方的索赔和反索赔。
4 狠抓成本控制，降低工程成本，提高企业经济效益（成本控制）
在建筑市场招投标制度下，企业必须推行成本管理，以成本为龙头控制消耗，强化核算意识。做好成本控制可从以下方面进行：
4.1 要编制计划成本：计划成本是为了事先审查支出是否合理和用以控制经常开支的依据，是指导成本管理的行动纲领和依据，而成本目标也是通过计划成本来安排落实的，计划成本必须遵循以下准则进行编制：a.充分利用企业现有的资源，确保工程的安全与质量。b.优化施工组织设计，降低成本。c.改善生产经营管理结构，降低各项管理费用。d.参照以往同类工程的实际完成情况，合理确定成本目标。
在此准则下，项目经理部根据内部承包合同、经济核算结果、施工组织设计、机械设备利用情况、材料消耗及劳动效率情况、以往类似工程实际执行情况及有关经济指标完成情况的分析资料等，在充分理解具体工程项目的特点、重点、难点后，研究制定合理可行的降低成本的具体措施（比如：技术组织措施、减少资源消耗措施、提高劳动生产率、减少废品及返工损失、节约管理费等），预测其带来的经济效果，以制定降低成本的目标，并反复测算调整，编制出本工程项目的计划成本，最后将其细化分解到各分部项工程上，从而落实经济责任。
4.2 要根据编制的计划成本进行控制与管理。由于影响成本的因素是多方面的，因此成本控制与管理必须是贯穿于工程管理全过程的主线。当成本计划拟定后，在工程实施过程中，以每月为时间单位，对人工、材料、机械的消耗进行检查、记录、对比分析，找出实际成本与计划成本间的偏差，并分析偏差原因及变化发展趋势采取纠偏措施，以减少或消除偏差，使工程成本费用限制在计划成本范围内，从而实现降低成本的目的，这是个反复循环的动态控制过程。
4.3 要进行成本控制指标的分解，实行奖罚兑现。项目部的目标成本只是项目部成本控制的总体目标，而项目部要明确各个部门的成本控制目标，还必须对成本费用进行进一步的分解。形成“成本指标大家挑，人人肩上有指标”的局面。首先要根据项目成本控制的四项基本原则即“效益原则、全面性原则、责权利相结合原则、开源与节流相结合原则”建立“纵向到底、横向到边”的成本控制合同责任保证体系。同时在成本控制合同中制定具体的成本控制管理办法及奖励办法，做到奖罚分明以充分调动项目部所有人员成本意识及降低成本的积极性。但实际操作中成本节约奖往往长期难以兑现，主要是由于工程工期长、即使是工程竣工了，但业主往往要拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本节约奖无法兑现。这样就严重的挫伤了项目管理人员的积极性。针对这种实际状况，某单位采取了如下作法，解决了这个实际难题，收到了很好的效果，即：一旦工程竣工，由单位经营部人员负责，召集相关合同管理人员、财务人员与项目部经理一起，即时召开内部工程项目结算会，根据项目开工前项目部经理与公司签订的成本管理责任合同，逐一落实各项条款，即时算清内部账务，对能立即算清的，就及时清算，将相应奖惩金额写在项目结算会议纪要上；对不能立即算清的，也写在项目结算会议纪要上，并明确相关工作责任人和工作进度，最后由参加会议人员在这份结算会议纪要上签字，使这项工程在企业内部及时画上句号，对该工程项目的执行负责人及时进行了评定和相应奖惩，这样既对该工程进行了总结，项目经理也得到了学习和提高，同时显现了企业管理层在项目经理眼中的地位，使单位各职能部门能更好的与项目经理配合，服务于各工程项目，从而提高了企业的管理水平。因此，对已经竣工结算，成本控制较好而暂未全部收回工程款的项目工程，应根据成本管理责任合同先兑现 50％，待收回全部工程款后再全部兑现，真正做到责、权、利相结合。
综上所述，施工企业的工程造价管理可以概括为：全员参与、全过程控制、重视变更和索赔及成本控制。工程造价管理是在整个工程建设中体现的，只有把中间各个环节都抓好了，才能提高工程造价的管理水平和企业经济效益。
参考文献
[1]尹贻林.程造价计价与控制[M].北京：中国计划出版社，2003.
[2]杨志生.建设工程技术与计量（安装工程部分）[M].北京：中国计划出版社，2003.
