0引言
二十一世纪最贵的是人才，人才成为决定企业之间相互竞争的重要砝码，而做好人力资源管理工作将是企业提升自身实力的关键所在。然而，对那些处在转型阶段的房企来说，当前，它们在该项工作中面临一定的问题，例如人员素质不高，员工流失现象严重等，对企业可持续发展产生阻碍，因此，本文对房企人力资源管理的有效策略进行了研究，以期为房企做好该项工作提供参考依据。
1现阶段房企人力资源管理中面临的主要问题分析
1.1人员素质相对较低
当前，房地产已经进入转型阶段，尽管其发展趋势还是向上的，然而，因多数房企的规模相对较小，使得大部分公司并未形成一支高素质的团队，尤为关键的问题是，一些公司并未专门设置人力资源管理机构。同时，从分析人员组成可以看出，多数职工的素质与知识层次相对较低：策划工作者没有足够的统筹能力，而营销与管理工作者的专业性业不高，总体水平偏低。这使得房企在职工培训方面的支出有所提高，同时造成公司人力资源浪费。此外，有些公司对该项工作仅仅停留在入职手续、考勤、值班等简单事项上，缺乏较强的专业水平，使相关工作者的整体素质很难提升。
1.2人才测评技术与考核制度不科学
人才测评在该项工作中具有非常重要的作用，既可以为公司发掘人才，还可以使公司最大限度地发挥职工的力量。具体来说，基本上作用包括：首先，人员招聘过程中，其功能是在评价过程中可以充分掌握应聘者是不是满足岗位要求。其次，晋升过程中能够使公司充分弄清几个候选人的胜任先后次序。
再次，开展培训课程以前，公司能够利用这种方式充分把握职工的发展需求，以明确培训目的。最后，人力资源规划过程中，利用人才测评能够了解公司的人力资源情况。可是，现阶段，房企在开展该项工作过程中，并没有完全发挥人力测评的功能，导致不能很好地发掘职工潜力，使他们的价值不能实现。
同时，考核制度不科学，同样是制约该项工作的瓶颈。此外，也缺乏科学有效的奖惩措施，职工的待遇差异较小，对他们的积极性产生不利影响，使有些职工形成惰性。职工的不积极情绪会对公司工作效率产生影响，并且还影响到公司发展。
1.3利益驱动机制无效，造成职工流失严重
为确保企业战略目标得以实现，必须构建起科学合理的利益驱动机制，这包括绩效与薪酬两方面内容。
构建起相对完善的利益驱动机制的房企，其一方面非常注重结构性与长期性的协调，另一方面还注重管理类与技术类职工的能力及其稳定性，同时，他们还十分注重培训与考核结果的应用。因此，他们往往可以充分降低职工的流动性，最终使职工的主动性不断提升。此外，相对较好的薪酬与充分的个人发展空间同样能够提高职工的稳定性。然而，对于普通职工与专业职工，仍然没有形成良好的利益驱动机制，这就使得公司激励方式及其成效偏低。因此，房企不应当单纯从岗位的职能薪酬层面来调动职工的积极性。实质而言，尽管房地产领域相对于其他领域具有较高的薪资待遇，然而，并未在普通职工身上得到体现，最终使他们具有较高的流失率。基于此，房企需要制定科学的制度与措施，充分调动职工的热情，同时还要防止由于薪资问题对职工稳定性产生影响，降低员工的流失率。
1.4企业文化缺乏
企业文化是一种无形的竞争力，是公司可持续发展的前提条件，企业品牌形象则属于其表现形式。但实际情况是，很多房地产企业在开展人力资源管理时，并没有把企业文化融入其中，导致在提升员工凝聚力和向心力上的工作做得不够好，没能调动起员工的主观能动性，更没有让员工形成一种积极为公司做贡献的态度和习惯，因此一定要注意对员工进行企业文化的培养，让员工的个人思想和公司总体理念保持一致，对公司发展起到促进作用。
2人力资源管理的有效策略
2.1提升人才总体素质
为推动房地产企业工作的顺利进行，良好的人力资源是关键，人力资源工作做好了，能从各方面降低房企经营成本，同时，还能够为公司可持续发展提供源源不断的动力。因此，应把握以下两点，首先，人员招聘过程中，房企需要加强对优秀与专业人才的吸收，通过高薪资的方式吸引那些素质与知识能力高的销售、管理以及策划人才。这些人能够为企业创造不可估量的价值，推动企业战略得以实现。其次，房企需要切实加强职工的培训教育，使他们能够充分发挥出个人的长处，弥补个人的不足，使他们能够为公司提供更加优质的服务。
2.2制定科学合理的绩效体制
构建绩效考核体制过程中，房企必须注重针对性，还必须注重差异性。例如，管理对象的差异性。就房企来说，关于房地产开发、施工以及物业等诸多方面的职工，该项工作所面对的管理对象并非单纯的管理与技术人员，必须涉及到生产人员及销售人员等等。然而，上述各种职工的工作存在非常明显的区别，他们的工作目标明显不同。因而，对于房企来说，在制定绩效考核体制过程中，必须注重现实状况，按照每一个职工的具体工作性质，认真进行分析，充分兼顾他们的具体工作特点，制定相关制度时必须具有一定的差异性。对于存在明显程序化特征的工作，其在开展业务过程中需要创新的环节相对较少，因此，对于这些人，绩效考核需要全面兼顾效率原则，具体可制定有关制度，并弄清楚其工作目标。而对于销售类职工来说，他们具有相对较强的创造性，因此，考核过程中应当制定一套侧重于效果的机制。考虑针对性与差异性两个方面，这样，该机制不仅能充分确保职工利益，还可以保证公司各项业务顺利推进。同时，公司按照职工的工作特点，制定一套科学合理的考核机制，为员工创设一个良好环境的同时，也为公司效益的不断提升奠定了基础。
2.3设计科学合理的薪资体制
房企经营运作过程中，管理层应当充分厘清各项业务关系，特别是销售与策划人员之间的关系。良好的策划方案能明显增加销售量，同时还可以加速资金回流。反过来，策划过程中，如果未将顾客需求当做导向，那么肯定将对销售产生负面作用。房企必须注重销售和策划两者的关系，考核过程中应当反映出销售和策划两者的动态关系，以合理确定销售与策划工作者的价值。另外，房企业务属于一个复杂的工程，构建考核体制时，需要按照各种类型的业务进行，考虑到每一个人的工作特点，制定出科学合理的薪资体制，充分兼顾公平原则。
2.4切实加强企业文化建设企业文化的建立一定要与管理规律相符，应当具有科学性与开放性，做到面向社会、面向未来；同时，还应当具有大众性，必须和各类职工的需求相符。因此，房企应当切实加强企业文化建设，通过宣传、教育、培训等一系列文化活动，引导职工树立良好的价值观和世界观，使他们的思想与企业的观念保持一致，从而使广大职工的努力方向与企业发展战略方向一致，提升企业核心竞争力。
3结语
总之，为充分确保人力资源管理工作质量，房企需要不断提高人员素质，制定科学合理的考核机制，加强企业文化建设，为推动自身持续发展打下基础。
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