摘 要： 文中结合多年国际工程项目商务管理的实践经历，系统梳理了国际项目商务管理思路和体系，为国际项目商务管理提供参考。
关键词 : 风险防控;成本管控;合规;
Abstract： This paper systematically combs the ideas and systems of international project business management in combination with many years of experience in international engineering project business management, so as to provide reference for international project business management.
Keyword： Risk prevention and control; Cost control; Compliance;
0、 引言
当前国际工程项目管理和履约风险无处不在，实践证明，国际工程项目应遵循“因地制宜、开拓创新，视野开阔、与时俱进”的原则，树立国际化的管理理念。国际工程项目管理应避免因循守旧、墨守成规、将国内思维理念转接到国际工程项目管理中，需坚定不移走国际化管理道路，将国际项目管理国际化落实到理念、思维、标准、文化和人员中去；坚持以合同管理为中心，以计划管理为核心，以成本管理为重心。
项目商务管理在工程项目管理中起着举足轻重的作用，商务管理的国际化关系着国际工程项目的管理成效。实现商务管理国际化，需要着重做好以下七个方面的建设。
1、 开放包容、打造国际商务管理团队
国际项目具有比较鲜明属地化特色的市场营商环境和合同履约的特点。为适应国际本地化特点和顺利履约，国际工程项目需打造一支由项目经理牵头，商务经理负总责、属地化商务精英、当地律师团队和国内外商务专员为一体的高素质精英队伍。根据专业精准定位，因人施责，针对商务管理中的各环节，建立良好的工作机制。
好的商务管理团队是项目商务管理成功的基础，通过商务管理为中心的项目管理模式推进项目管理国际化，从而提升国际项目管理能力，最终实现项目盈利。
2 、系统推进，构建商务闭环管理体系
国际商务管理体系的构建，是一项复杂、系统的工作，良好的商务管理体系，须基于项目管理的条件和环境，结合项目资源等情况，设定商务管理目标，如年度经营目标、竣工经营目标等。
在项目实施过程中，依照各管理部门职能，进行资源配置及人员职责划分，同时设定检查时间、目标达成标准等内容，并及时收集相关资料，在围绕标准和目标执行的前提下，定期召开月度、季度、半年及年度分析会议。
工程竣工后，及时总结经验，形成管理成果，确保商务管理中目标设定、项目实施、标准检查、成果验收的闭合管理体系各环节循环有序、健康地运作，为新项目运作提供经验支持和参考。
3、 抓住关键，建立商务风险防控机制
商务管理体系中存在的各种风险主要来源于合同执行、合同履约、合同纠纷，针对不同国家、不同地区的特点，构建风险防控体系是防范商务风险的关键。
一是精准分类，构筑风控体系：项目成立之初以合同文件为基础形成合同管理手册，及时全面梳理关键条款，精准识别及分类主合同风险和偏差，并提出预警；建立静态风险防控机制；建立由商务部牵头、各职能部门分工负责的风险防控机制，并相互监督；动态构筑风险防控体系，将商务管理作为风险防范的“晴雨表”。
二是属地管理，编制合同范本：考虑到国内合同范本难以适应国际项目不同环境的情况，结合当地法律和分包特点，编写包括专业分包、设备物资采购、设备租赁、劳务用工等四类多项合同范本，规范履约担保、支付条件、变更索赔及合同终止等重要条款，坚持合同的标准化、模块化管理和应用，提高工作效率，有效降低项目的合同风险。
4、 动态监督，加强分包过程管理
国际工程项目分包门类多、涉及不同国家的分包商和供应商、全球化经营下的跨度大、分包管理难度大，注重动态监督、过程管控是分包管理的基本方法。
一是建立分包台账管理制：在项目管理的全过程中，将往来分包商按不同施工内容分类登记在册，逐渐建立健全分包商台账，包括各家分包商的固定信息和动态信息更新，为后续管理提供方便。
二是执行履约评价：每周召开分包商履约分析会，定期分析与评价重要分包商进度、资源配置等履约指标。对于履约情况较差的，及时查找问题和解决问题，降低分包履约风险。
三是严守结算红线：在结算中严格遵守“严禁对分包商超前、超量、超价办理结算，或不经验收（签证）、不经审核办理结算”的管理禁令，避免结算与实际产值不相匹配，预防超结、超付风险。
5 、健全机制，激发成本管控活力
项目管理中制定健全的成本管理体系，通过定期开展成本分析会，不断有针对性地总结管理经验，采用“强激励、硬约束”的量化考核机制，以工效论英雄，实现激励机制与生产经营同频共振，进一步强化经营管理。
一是实施量化考核激发员工能动性：为保障施工进度，控制施工成本，提升作业效率，将工效、产值、成本与薪资挂钩，进度和成本控制作为考核指标；研究“量化考核管理办法”，有效调动了现场管理人员的能动性。
二是推出“外籍操作手工效奖励机制”：为降低人工成本，坚持操作手当地雇佣和培训相结合，通过工效奖励机制，大幅度提升设备施工效率和周转使用率，既可以降低施工成本，又能刺激外籍劳务的工作热情。
三是成立“工效测定小组”：对人员、设备工效进行实时监测，不定期更新激励指标，以工效量化成本、以工效刺激生产、以工效带动管理，为项目成本管控注入“强心剂”。
6、 多策并举，积累变更索赔优势
国际工程项目实施阶段，变更索赔的情况较为常见，施工合同一般会赋予承包商变更索赔申请的机会和权利。变更索赔的意义对于项目管理不言而喻，因此，针对潜在或已发生的变更索赔，在项目管理过程中，借鉴前期经验和方法，为变更索赔的成功蓄力[1]。
一是科学布局与策划：编制变更索赔管理办法，确定变更索赔流程，将相关部门责任落实到位，并严格按照管理办法执行变更索赔程序。同时拟定良好的谈判方略，既要考虑让步的底线，又要考量交换的条件，以及谈判进行到何种程度可以让步、何时能提出交换条件等，以便充分把握变更索赔谈判的节奏和主动性。
二是成立“变更索赔”小组：将涉及变更索赔的主要部门相关人员列入小组成员，按照变更索赔项目金额大小及实施效果，奖励小组成员以达到“劳有所得，索有所获”的良性循环激励机制。
三是借用外力，聘请商务专家：国际商务专家良好的沟通能力和丰富的实践经验，既给实际操作增加指向性，同时也会丰富和拓展国际工程变更索赔思路和方法。
7、 坚守底线，高效推进合规管理
商务管理在项目履约过程中具有不可替代的核心地位，在肩负重要职责的同时，也具备一定的权利空间。坚持“底线思维”和“红线原则”是商务团队每位成员的必修课，需要商务团队秉持廉洁奉公、兢兢业业的工作作风，为项目顺利履约营造风清气正的良好环境。
一是分包采购坚持党的监督。采购管理是商务管理工作中落实“一岗双责”和防控“廉洁风险”的核心环节。将采购工作与党建工作融合，党支部代表全程参与评标，若发现违规违纪行为，拥有一票否决权。
二是分级采购管理。针对国际项目特点，授予项目采购分级管理的权限，在合规的前提下满足高效采购需求。项目采购高效合规，与企业精神高度契合，并主动接受企业的指导和监督，坚持资源配置全球化，进一步增强国际议价能力和发挥全球资源配置优势。
三是坚持完善职能监督和群众监督机制，发挥集体智慧、做好集体决策。商务管理的各个环节需要避免一人管理、一人决策，很多商务环节需要其他职能部门的配合和协助，发挥职能监督能够有效避免重商务本身而不重基础的问题，能够使商务管理更加高效和科学。其次是要在基础管理中发挥群众对商务基础管理人员进行监督的作用。
8 、结语
综上所述，国际工程项目商务管理直接影响着项目的开源节流及亏损盈利，间接体现了项目管理中的施工、技术、财务等专业的管理效果。完整的商务管理体系体现在组织、人员、制度、机制的建立，涉及统计、成本、合同、责任制等基本管理任务。在企业商务体系管控、支持与指导下，利用商务管理人才的梯队建设和国际在建项目的实践培养商务管理团队，培养商务人员管理理念和管理思路，建立包括风险防控、分包管理、成本控制、变更索赔等多专业模块的管理系统，通过统筹应用多种商务管理手段，构建综合商务管理体系，充分发挥商务管理团队智慧创造项目经济价值。
参考文献
[1]秦俊康谈国际工程商务工作管理JI.山西建筑, 214.012)279-280 .
