摘 要
伴随我国管道石油天然气的快速覆盖与飞速发展，仪表自动化领域相关需求进入了快速发展期。由于管道石油天然气仪表自动化领域项目周期长、管理跨专业，因此提升企业仪表自动化项目的成本管理水平就成为了该行业的亟需解决的核心问题之一。本文首先从项目成本管理的基础理论出发，结合某仪表自动化项目的成本管理现状进行分析，剖析该仪表自动化项目的成本管理问题；其次结合问题进行解决方案需求分析，将成本管理机构构建、成本编制定量标准、成本动态管理、成本分析与核算方法进行需求分析；最终形成该项目的成本管理问题解决方案。并将上述方案进行落地实施，给出实施效果的定性分析与定量分析结果。本文所做主要工作如下：
首先，研究某仪表自动化项目的成本管理现状及存在的问题：梳理了某仪表自动化项目成本管理现状，明晰了管理体系落地难、动态管理流程不匹配业务实际、成本目标分解过于粗放、成本考核浮于表面等四大项目成本管理制约因素；指出了成本管理体系中的问题和瓶颈。其次，在此基础上建立了优化的成本管理体系并落地实施：通过采用建立具备流程穿越能力的成本管理组织机构，构建细化目标成本编制的落地方案，提出了动态成本控制过程的清单式管理，搭建了结果导向式的成本考核框架，并对落地结果进行效果验证，有效解决了原有管理流程中缺少联动协同和计划外费用超支等问题。最后，对该仪表自动化项目成本管理体系落地效果评价，评价结果表明：成本管理组织流程穿越场景下，去除非闭环冗余流程多达 29 项；目标成本编制效能比对场景下，重点成本溢出费用平均降幅 45%；动态成本控制效能分析场景下，账面利润率提升 12%；成本控制考核场景下，绩效分配更加合理有效。
项目成本作为企业市场核心竞争力养成的关键环节，在目前工程应用技术与质量管理同质化情况下，把控好成本管理会大大增强企业核心竞争力。本文通过仪表自动化项目成本管理的研究，可以有效提升企业经营能力水平，并增加企业营业效益。
关键词： 成本管理；仪表自动化项目；全过程管理；挣得值法。
Abstract
With the rapid coverage and rapid development of China's pipeline oil and natural gas, the field of instrumentation automation has entered a period of rapid development along with related demands. Due to the long project cycle and interdisciplinary management of pipeline oil and gas instrument automation, improving the cost management level of enterprise instrument automation projects has become one of the core problems in the industry that needs to be urgently solved. This article starts from the basic theory of project cost management, analyzes the current status of cost management of an instrument automation project, and clarifies the cost management problem of the instrument automation project; secondly, analyzes the needs of solutions based on the problem, and builds the cost management organization and costs. Quantitative standards, dynamic cost management, cost analysis and accounting methods were used to conduct demand analysis, and finally a cost management problem solution for the project was formed. Finally, the above programs were implemented on the ground, and the results of qualitative analysis and quantitative analysis of the implementation effects were given. The main work done in this article is as follows:
First of all, study the current status and problems of the cost management of an instrument automation project: sort out the current status of the cost management of an instrument automation project, clarify the difficulty of landing the management system, the dynamic management process does not match the business reality, the cost target decomposition is too extensive, and the cost assessment floats Constraints on the cost management of the four major projects, including the surface; pointed out the problems and bottlenecks in the cost management system. Secondly, on this basis, an optimized cost management system was established and implemented: by adopting a cost management organization with process traversal capability, a landing plan that refines the target cost compilation, and a list-style management of the dynamic cost control process is proposed ,Build a result-oriented cost assessment framework, and verify the effectiveness of the landing results, effectively solving the problem of lack of linkage coordination and unplanned cost overruns in the original management process. Finally, the effect evaluation of the cost management system ofthe instrument automation project was evaluated. The evaluation results showed that: under the scenario of cost management organization process, removing up to 29 non-closed loop redundant processes; under the scenario of target cost compilation efficiency comparison, the key cost overflow costs The average decrease rate is 45%; in the scenario of dynamic cost control effectiveness analysis, the book margin is increased by 12%; in the cost control assessment scenario,the performance allocation is more reasonable and effective.
Project cost is a key link in the development of the core competitiveness of the enterprise market. Under the current homogenization of engineering application technology and quality management, controlling cost management will greatly enhance the core competitiveness of the enterprise. In this paper, through the study of instrument automation project cost management, you can effectively improve the level of enterprise management capabilities and increase businessefficiency.
Key words: Cost Management, Instrument Automation Project, Whole Process Management,Earned Value Method.
第一章 绪论
1.1、 |研究背景。
仪表自动化项目是位于大型基建施工项目中的重大重点内容，主要体现为在管道以及大型楼宇项目中的电缆沟渠、综合管廊、装维所用的智能仪表，这些仪表依托智能仪表以及自动化技术，对相关设备以及电缆实现远程控制。由于大型基建项目所需仪表数量巨大，定制化需求较多，因此目前大多数仪表自动化项目已经将施工建设成本放在了整个公司战略管理高度。不仅如此，由于整体装备制造行业在国内外市场持续低迷的情况下的存活压力加大，成本管理已经成为了内生性以及外控性两大需求的整合需求[1-5]。因此，成本管理时项目建设以及企业夯实自身管理的重中之重，只有不断把握市场核心竞争力并谋划自身发展目标。
仪表自动化项目的成本管理需要结合仪器仪表项目管理的特点，并结合核心业务流程进行企业经营效益、社会效益、以及计划流程的目标建立，在相关计划中进行多类别多角度的成本问题识别、成本问题管控、成本问题审计[6]。对于经营目的而言，经营目的主要就是提升成本管理效能，在成本识别角度上进行问题分析，并结合自身项目成本管理与项目运营的特点，结合实际管控方法论进行企业成本控制流程制度的建立，并进一步执行过程性管控、全程全网分析、动态分级控制等经营活动[7]。从提升利润角度来说，成本管理的主要作用就是可以将项目成本的费用支出降低至前期制定的基线水平，并将生产成本做进一步降低处理。其中管控的过程同样也是构成企业的管理 KPI 以及利润创建的经济过程链条的重要一环。
从仪表自动化施工角度而言，对于大多数基线项目其辖内成本需要占到整体项目成本的10%[8]，并进一步下探至仪表装备制造企业的上游成本管理内容中。因此，在仪表自动化施工阶段的成本管控中，诸如工程造价等问题应该是成本管理中的重要部分。然而，从我国大部分装备制造企业以及基建建设企业中，成本管理制度并不完善，在此情况下整体趋势会沿着更多的成本投入和更低下的效率层面发展。因此，加强仪表自动化项目的成本管理时提升企业现金流保有能力以及提升企业综合竞争力的必然选择[9-10]。
在本文中主要针对某仪表自动化项目进行成本管理研究。该项目依托中石油集团外包的油气自动化控制工程以及相关配套项目。该公司主要经营范围包括仪表装备二次封装与制造、控制系统集成以及工业控制信息化三大领域。其中与仪表自动化相关的领域主要包括系统解决方案设计、电子电器集成设计、楼宇自动化以及泛在控制工程等。本文结合该公司在该项目中的分工界面与企业自身经营资质，首先对已经完成的一期项目进行成本控制现状分析与问题梳理，并将问题结合项目的核心业务流程进行细化，形成重整化问题列表；其次对问题列表进行分析并给出二期项目的成本管理解决方案，包括成本控制组织建立、成本定量编制方法、成本动态控制方法、全过程动态成本控制以及核算体系等；最后进行二期成本控制落实，力求结合理论解决一期项目中的成本管理问题，并进行下一步成本控制的规划。
1.2、 研究目的及意义。
根据博泰智库出具的《2018-2025 仪表自动化杭研发展趋势探究》研究报告指出[11]，从2018 年开始仪表自动化公司及其相关施工项目的成本已经在不断升高，成本压降手段的效果则是一路下降。因此，在全国民用装备制造以及世界主流民用装备制造领域总盘子不变的情况，成本管理的研究与实践有助于企业尤其是仪表自动化及其装备制造企业在相关项目中占据主动位置。从目标成本作为衡量企业自身经济自主可控水平的角度而言，成本控制后的经济水平可以维持在业务基线允许的范围内，并将目前企业管理中的诸多弱点进行暴露面通告，企业在在得知相关弱点暴露面后可以采用改善企业经营方法的手段进行企业成本管理提升的反向提升[12-15]。从工程质量与成本消耗的二元对立关系前提下，项目成本消耗与项目利润一般呈现反相关规律，因此在全面成本控制的情况下，企业利润会提升，有助于提升企业参与项目以及单体项目的经济效益。从成本控制手段增益效果来说，降低了企业内部各项流程的成本发生可以提升企业或者单项目所处供应链上下游的获利空间，有助于上下游相关企业进一步加深与该企业或单项目的合作关系，提升企业的核心竞争力。在本文中论述的成本管理案例以及相关方法以及解决方案都是从成本各阶段的重点进行抓手，探讨如何进行仪表自动化相关项目的全面成本控制。
1.3 、国内外研究现状。
1.3.1 、国外研究现状。
项目成本管理的研究在海外较早兴起。1956 年美国杜邦的业务部门在进行业务产业链条规划的时候已经进行了项目成本和项目工期的网格式对标方案的制订，据此得出项目成本和项目工期之间的对应关系[15-20]。对于成本管理全流程来说，无论是成本管理还是作业成本管理以及质量成本管理、战略成本管理等维度，国外的专家学者都会将专门的组织机构和研究机构作为成本管理的主要组织建设对象[21-25]，并将成本管理作为系统工程进行对待，较为重视工程造价。
对于目标成本编制来说，国外主流成本管理理论一般都会参照成熟的目标成本编制方法进行内容编制，如《成本参考与预算编制方法》等[26]。承包商在参考标准时候将其作为定价参考；在社会企业投标或者成本估算的时候进行公司内部的成本配额制度的执行，并将结合项目实际情况进行变更，此举也能反映施工企业的相关成本水平的高低[27]。
东南亚学者 Ogunlana 认为，发展中国家的建筑工程中主要的成本进度问题在于业务和承包商的结合供应链问题、主要机械设备物料的仓储流转问题、上下游供应链短缺问题等；此外其还存在合同相关条款内容不完善的问题。国外学者 Herbsman 的研究表明，项目的工程质量与工程成本的主要互影响因素是来自于工期的拖延[28]；在欧洲主流发达国家，施工工程项目成本管理的方式已经从业务需求驱动变为自主需求驱动，比如目前较为流行施工总承包、“交钥匙”等的工程管理方式就是典型的自主需求驱动下的成本管理专业化模式[29-35]。目前专业化交付已经成为一种施工管理的趋势，这种施工对成本管理有着较高的进度费用质量综合保障水平。按照原因溯源的方法来来解释的话，该公司长期从事某一项特定专业化工作，可以在相关工程实践的经验积累过程中进行适配自己特点的专业管理模式的选型与改进[36]；此外，由于此类公司已经掌握了在相关领域内的核心尖端技术，进一步增强了工程项目管理的成本管理水平，从而增加经济效益积累与行业积累[37]。
在北美，目标管理程序中没有体现成本计划，但是其主要工作是在工作结构分解中出现的，即 WBS(work breakdown structure)。利用该方法可以将各个项目分片的描述、进度里程碑、每个项目分片的成本预算和人员分解计划进行描述并作为考核记录项[38]。这种类似编码的方式可以将整个项目成本拆分为原子结构，并根据原子结构的加权与降维进行成本管控锚点的横向部署与纵向拉通。除了这些特性以外，北美风行的项目成本管理还包括数据报告以及其他质量分析文件，他们一般从这些文件中进行成本管控记录与效能的分析，并拆分到各个子领域中[39-40]。
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1.3.2、 国内研究现状 .
1.4、 研究方法与技术路线图
1.4.1、 研究方法 .
1.4.2、 技术路线图 .
1.5、 论文框架
第二章 项目成本管理概述.
2.1 、成本管理的基本概念
2.1.1、 成本与成本管理概述 .
2.1.2、 工程项目成本构成概述 .
2.2 、仪表自动化类项目成本管理的组成及分类.
2.2.1、 仪表自动化类项目成本的组成及分类
2.2.2、 仪表自动化项目成本构成与管理锚点特性
2.3 、本章小结 .
第三章 项目简介与成本管理问题分析 .
3.1 、某仪表自动化项目一期背景简介
3.1.1、 仪表自动化项目施工企业背景
3.1.2、 某仪表自动化项目施工项目工程建设背景
3.2 、某仪表自动化项目成本管理现状
3.2.1 、某仪表自动化项目的成本管理方法
3.2.2 、某仪表自动化项目的成本管理结果
3.3 、某仪表自动化项目成本管理存在问题的分析.
3.3.1、 重点成本费用管理方式问题分析
3.3.2、 成本管理问题的信度分析 .
3.4、 本章小结
第四章 仪表自动化项目成本管理体系的建立
4.1 、仪表自动化二期项目成本管理的组织机构的建立.
4.2 、明确目标成本编制的详细程序
4.3 、构建动态成本控制体系
4.4 、构建精细化成本控制考核方法
4.5、 本章小结
第五章 成本管理体系的落地实施 .
5.1 、成本管理组织架构
5.2、 成本编制详细程序的落实
5.3 、动态成本控制效能落实
5.4 、构建精细化成本控制考核落实
5.5、 本章小结
第六章 实施效果评价.
6.1、 目标成本编制效能比对
6.2 、成本管理组织机构效能对标
6.3 、动态成本控制效能分析
6.4 、构建精细化成本控制考核方法
6.5 、本章小结
第七章 总结
本文在研究项目成本管理理论的基础上，首先对某仪表自动化项目的项目背景以及该项目一期工程的成本管理现状进行了分析，明确了成本管理的问题；其次针对问题进行了成本管理体系建立等解决方案设计，包括成本管理组织、目标成本编制的详细方法、动态成本构建体系、精细化考核方法等；最后进行了落地实践，并给出了效能分析的定量结论。
本文所做工作总结如下：
(1) 研究了某仪表自动化项目成本管理的现状与问题结合该项目一期工程对成本管理过程与成本管理结果进行了定量与定性分析，并将主要问题归结为重点成本锚点使能效果差、成本管理过程缺乏动态控制、成本管理组织缺少关键组织者、考核覆盖范围小的问题(2) 提出仪表自动化项目的成本管理体系并进行推广结合该项目一期工程的问题，分别给出了成本管理组织构建、目标成本编制方法、动态控制方法、精细化考核方法，阐述了各类方法的定性与定量评估模型。针对问题症结进行了分项应答。
(3) 仪表自动化项目成本体系落地实施将前文所提成本管理体系解决方案进行落地实践。从实践效能来说，目标成本平均压降下降区间 47%、动态管控使能利润率提升 34%，取得良好成本管理效果。
参考文献.
