一、国内物业管理行业业务外包现状
业务外包又称资源外取，是将一此传统上由企业内部人员负责的非核心业务，以加工的方式发包给专业的。
高效的产品(服务)提供商。近年来，国内很多物管企业先后将其部分非核心的人力密集型业务以外包)I式发包，以寻找相对更加专业的专业性公司为其提供服务，加以有效的监控，从而达到提高服务质量。降木增效。进而提高企业核心竟争力的目的。到目前为止，几乎所有的物。管理企业都不同程度地将专项服务业务委托给更加专业性的服务企业。
二、物业管理企业业务外包的优劣势分析
随着我国城市化进程的不断推进和职工木身对于更高生活质量的追求，一此原处于偏远地区的大型国有企业逐步将其职工家属的生活基地向城市搬迁，或者是随着城市的发展，原先的工矿区已逐渐演变成为热闹的城市中。城市发展水平不断提高。城市功能的日渐细化，居民对于物业管理期望值的不断上升，而国企改革的深化过程同时也是对其社会化职能不断剥离的过程，这此现实因素不断催促着原先企业自建的物业公司在此过程中艰难转型，不仅要逐步树立起市场化意识，不再只简单考虑母公司应该给与多少的费用补贴以维护基地的止常运转，而是要更多的在保障物业服务质量的同时，实现自身的收支平衡乃至产生利润，以更多地达到减员增效。节支降木的目白勺。
(一)业务外包的优势规模化经营，降低运营成木。物业公司将保洁。保安。保绿及水电运行维护等业务进行专业化外包后，在日常工作中只需配备少量管理人员从事物业服务的组织。监督及考核工作，用工人数大量减少，管理开支也大为减少。同时将专项业务外包有利于物业管理公司减少设备购置等固定资产投资，在财务管理上企业的固定费用大幅降低，可控费用占比逐渐增加，更容易进行成本控制。
专业化运行，提高服务质量。专业性服务公司由于业务相对单一而且专注，使得其专业化优势非常明显。比如专业的保安公司，有较系统的保安员管理办法。训练方式和更为专业的保安设备器械，必将大大加强小区的治安防患能力;而专业的园林绿化公司，自身已经拥有相当的技术专家和从事园林绿化的工人，无疑将使小区的养绿护绿水平得到较大的提升。
去芜存着，强化管理职能。原先麻雀虽小，为_脏俱全的物业公司通过陆续的业务外包，可以逐步从繁杂的专业化事务中摆脱出来，更专注于物业管理的组织。监督和协调，物业管理公司的职能变得简单，组织结构也得到精简，人员编制大幅缩减，从业人员向专业化发展。
加强防控，规避经营风险。首先，业务外包降低了物业服务企业的用工风险，在原模式下，物业管理企业与员工建立的是相当于终身制的劳动关系。而在业务外包项目中，实际的物。服务商建立的劳动关系，物业管理企业与专业服务商之间只是订立相应的物业服务合同，这就极大的规避了劳资及用工风险。其次，提高风险防控能力，降低经营风险，物业管理企业通过明晰合同条款的方式明确对方服务内容与标准，权力和义务。
考核办法和履约条件。违约及安全生产责仟等事项，有效地降低了物业服务过程中的经营风险。提高效率，提高用户满意度。物业管理公司可以通过定期对小区居民开展满意度测评活动，了解服务对象对于专业性服务公司提供的服务的满意程度，进而有效开展对服务商的服务水平和履约能力测评，通过引人退出机制和定期招投标，实现服务供应商的优胜劣汰，从而实现优质管理的目标。
(二)业务外包的不足物业管理企业尽管可以通过业务外包的式实施专业化管理，提高服务水平，降低管理成木，较好的满足企业内部职工家属及住户的需求，但在实际运作中也还存在着很多的问题:
外包服务质量控制滞后。当从事物业服务的员工是企业自有员工的时候，管理人员在巡查中发现服务不达标或收到居民诉求的时候一般可以直接责仟到人，及时解决问题，避免拖延。而业务外包一日_决定了合作方，对实际质量的控制往往是滞后的，通常只能通过与对方的管理者或代表进行沟通协商，对方管理人员再和直接操作者进行沟通的方式来解决问题，最直接十活的人不受物业公司的直接管辖，这就使得质量在第一现场难以实现有效控制。
外包往往较难体现木企业的)I象及文化。大型国有企业一般都有其自身统一的企业)I象和企业文化，一般在生产服务的一线都会要求穿统一制服，把企业的各种理念也贯穿于到日常工作中。如果实施业务外包，各专业化公司的制服及企业文化都不尽相同，在小区内开展服务的时候就会出现多种制服井存的现象，从表象上看比较混乱，从企业文化的内涵上讲也无法达到认同和统一。
服务时间相对滞后。主要是因为物业管理公司和专业化服务公司在沟通上是有一定的程序，同一项工作要求增加了几个沟通层面，信息传递的时间和效率都大打折手口。
三、影响业务外包定价的因素
(一)物业服务行业特性对产品定价的影响一般而言，影响企业定价的因素主要有成木。竟争。需求。但是，由于服务行业的特殊性，其定价策略需要考虑更多的因素。由于物业服务行业服务评价主观性强。服务需求不稳定。服务标准差异性大，同时外包的业务受地理因素或时间因素限制较多，这此都会在一定程度上影响到定价水平。
(二)业务外包本质特征对定价的影响物管企业将自身部分业务进行外包，实质上是一种介于市场化和内部化之间的运行方式，既没有完全放手，也没有巨细无糜。因此其定价往往既不能完全按照市场上的价格制定方式来实行，更不能按照企业内部各部门之间的内部价格来实行，而是要合理测算成木区间和相关税费。
(三)业务外包的定价要受其外部环境的影响实施业务外包企业的专业服务市场是否成熟。是否存在激烈的竟争。当地区域内专业服务市场是否有完善的法律法规和行业标准。当地的社会劳动力价格水平。物价水平及政府部门政策调整都将影响到业务外包价格的测算。
(四)业务外包企业内部因素的影响物业公司的外包业务涵盖绿化。保洁。公共秩序维护。供水供电系统维修。楼宇控制运行及维修运行。食堂。公寓等多个方面，服务要求和业务流程不但是要求一事一议，所需人员技术水平及需配置的工器具等相差很大，这也是造成外包业务定价难以统一的原因。另外，企业的预算政策。选用外包单位的方式。对用工结构的要求等也都在很大程度上影响着外包价格的核定。
四、现行市场中业务外包的定价模式
(一)成本加成模式在此种模式下，物业公司首先应根据本公司的服务标准及服务面积，测算完成该项服务所需的服务人员总数及应配备的设备。工器具。物料数量，然后结合当地社会1算，在此结果上按照一定比例适当考虑专业化公司的管理费。利润率。税费等因素，以两者之和作为外包业务的总成本，再倒算出单价，形成发包价格。此种模式计算程序较复杂，所需参数也比较多，但是往往可以有效控制物业公司的成本，但也止是基于此，物业公司出于成本控制的考虑有可能会人为选用各参数的最低值进行测算，从而导致一味压低价格进而影响服务质量。
(二)直接以招投标形成价格作为外包定价在外部市场存在着充分竟争。规则健全井相对成熟的情况下，一些物业公司会选择引人竟价机制，将拟外包业务规定服务范围。服务标准及考核标准之后进行招标，由于外部市场相对成熟，专业化公司从争取工作量。扩展客户。快速占有市场等因素出发，会自行测算投标价格。物业公司组织竟标后，以中标价格作为外包定价。由于充分引人竟争机制，此种模式下物业公司仅需进行简单的测算或者以本单位业务外包前所耗费的成本为拦标价，甚至不需测算，可以直接获得该项业务的市场价格或较之市场价格略低的定价，从而达到成本控制的目的。同样，该种模式也要防止投标方为了抢占市场而人为以不合理低价中标，从而导致服务质量下降。
(三)通过单方或双方商业谈判形成外包定价当物业公司拟招标的业务在外部市场不存在充分竟争或当地仅有一到两家从事该项业务的专业化公司的时候，可以采用此种模式。这时物业公司就需要在考核对方公司资质及服务水平能满足己方要求的基础上，通过商业谈判的方式确定外包业务的价格和总费用，这时候)I成的价格由于市场机制不成熟，一般)I成的价格可能较物业公司的期望值略高，但仍然能够达到成木控制的目的。
(四)合作发展有此物业公司与外包公司之间已经存在长期紧密合作，双方在合作过程中共同制定近期和远期的业务发展计划和员工培养体系，这种模式多适用于要求服务人员相对稳定(如保安)。行业业务要求高。技术人门难(如水电维修。设备维护)的业务。同时需要物业公司有一定的投人或者让利，可以充分保证服务适量和服务水平的提升，从而提升企业)I象进而获得“优质优价”的经济效益。
(五)关联方模式一此物业公司为了加强对服务质量和标准的控制，往往会在人力资源。保洁。园林绿化等环节设立独立的子公司，让其独立经营。而且，关联方企业由于其特殊的关系，会利用其服务外包公司的税收优势进行税务筹划，这时的定价模式就已经不再是单纯的服务外包定价了，而是更多地具有了关联交易的价格特征。
五、满足成本控制需求下的定价机制研究
从总体上看，现阶段物业管理行业的特点是“一低两高”:进人门槛低，技术含量低，劳动生产率低，劳动力高度密集，人工成木占总成木比例高。物业管理企业将其劳动密集型业务进行专项委托管理，既可以减少自身人力。物力。财力的耗用，又能摆脱繁杂的基础性业务，保持企业人员和机构的精十。而业务外包价格作为物业管理企业与专业化公司之间的平衡杠杆，过低则外包单位不愿接受，过高又达不到降低企业经营成木的目的。因此，外包价格的制订必须求得一个最优值，既保证外包单位的适当利润，又能够保证业务外包后企业成木下降绩效提高。
为了能更好的加强成木控制，一般制定业务外包价格首先应以木企业测算的业务外包费用为基数。物业管理企业在测算外包价格时应首先测算出一个人从事这项业务应该支付费用，再根据相应服务标准应配置的定员标准换算成单位价格。具体测算方法如下:
外包价格=外包单个人所需年费用/定员定额水平。定员定额水平=服务总面积/按服务标准核定的人数。
外包单个人所需的年费用=人工费用+物料消耗+设备折耗维护+管理费+税费。其中:管理费即为外包单位管理成木费用，以前一项作为基数，通常按S}lc-8}1c提取;税费即外包单位经营所得依法缴纳各种税费，以前一项加上管理费作为缴费基数，通常按lc-13%的比例提取。人工费用=基本工资+加班费+各项津补贴+社会保险缴费+单项奖励+置装费(工服)。
为规避用工风险，外包业务用工费用测算时应以各地政府每年公布的本地最低工资标准及社保平均缴费基数为基准确定下线，在此基础上结合各个岗位基本工资标准，确定外包价格的上线井适时进行调整。
物业管理企业在制定了本单位外包业务价格标准后，就可以此上下线作为招标的底价和限价，组织社会上的专业化公司进行招投标，在此区间内综合考虑竟标公司的资质。管理水平。服务保障能力选择合适的外包单位，以达到成本控制和物管质量的双赢;如周边市场不具备招投标条件，也应以此为依据在商业谈判中争取更多的有利条件。
大型国有企业在深化改革分离其社会化职能的过程中将自身的物。管理职能剥离出来，而习惯了传统物。管理方式的原物业管理单位，在向现代化物业管理转型过程中，必须谋求将其物业管理职能社会化。专业化。市场化，选择业务外包也就成了大势所趋。对业务外包定价的研究和制定对企业降低经营成本。提升竟争力有着举足轻重的作用，其价格水平直接影响这业务外包的成败。选择合适的外包模式。采取止确的定价策略。通过合理的综合评价才能进一步促进企业的发展，提升企业的核心竟争力。
