摘要：为了更好地适应现有的经济体制，获得更高的经济收益，我国很多企业都纷纷联合组建了企业集团。企业集团顺应时代发展，规模逐步扩大，但管理水平却比较落后，特别是财务管理水平低下的问题尤为突出。资金管理是财务管理的核心内容，是企业在整个经营活动中的关键。文章从资金集中管理角度出发，研究企业集团资金集中管理模式选择的问题。文章可以划分为两部分，第一部分归纳分析了我国企业集团资金集中管理现状，以及在实施资金集中管理过程中出现的普遍性问题及其原因；第二部分以TZ集团为例，分析了该集团现阶段在资金沉淀、融资成本过高、结算中心地位不明确及存在运营缺陷四个方面的资金管理问题。
关键词：企业集团;资金集中管理;资金结算中心;财务公司;
一、我国企业集团资金集中管理普遍存在的问题及成因
（一）我国企业集团资金集中管理现状
21世纪我国加入WTO，引进许多优秀管理理念，明显改善了落后的财务管理状况，但在集团资金集中管理方面依旧处于初期阶段。此外，加之旧体制的影响，致使我国许多企业集团的资金管理未能改变原有的松散状况。企业集团选择何种资金管理模式，重点在于对集权和分权上的选择，除了对企业集团所属行业的特征进行分析，还要与集团本身在资金营运中的有关规律加以结合，在深入了解企业集团发展现状、组织特征和企业文化的基础上，加大资金管控力度，最大程度上调动集团公司凝聚力，在充分发挥资金效力的同时，维持动态平衡。由于我国企业集团所处行业及环境的不同，因此各企业集团在资金集中管理上存在着很大的差距。
（二）我国企业集团资金集中管理实施过程中的普遍性问题
通过吸收国外的先进理念，并历经多年的摸索和实践后，我国企业集团资金集中管理模式与外国先进企业日益趋同。但是从资金管理模式的有效运营上讲，我国企业集团在经营深度和与下属企业协同工作上明显要略逊于外国企业。大多数企业集团在资金集中管理方面成熟度仍然不够，企业集团面临着普遍的管理问题。企业集团采用的资金管理模式为内部银行和资金结算中心，而最为高效的财务公司模式虽然逐渐被国内经济实力雄厚的企业所运用，但并未得到普遍推广。
1. 企业集团对下属机构资金管控力度薄弱
西方国家之所以能够在资金集中管理中实现目标，大多数是因为其使用了高度集中管理模式，在信息和科技手段的加持下，不论是二级或是三级公司，不论是跨地区还是跨国，集团总部都能对整体资金情况进行有效把控。相较而言，我国诸多大型集团都是20世纪90年代的政策产物，兼并和重组是其主要形成方式。管理层组织架构的繁杂，地域跨度较广，加上冗余的机构与过高的成本，致使其发展一再受阻。往往集团下属子公司、分公司不仅仅是企业资源的使用者，同时也是企业的拥有者，本位主义思想在其分管部门或二、三级公司中体现明显，加上利益方面整体性和局部性问题的碰撞，许多下属公司会脱离集团总部掌控，谋求自身利益而非集团的整体利益。我国大多数企业集团下属企业经济实力差距较大的现象比比皆是，若下属公司实力强归属感往往较强，反之下属公司实力弱则归属感较弱，一旦弱势公司泛滥，造成“集而不团”的结果会对资金集中管理带来较大阻碍。
2. 企业集团对资金集中管理工作认识定位不当
为有效提升资金利用率，企业集团必须采取资金集中管理体制，但目前我国多数企业集团并没有对此引起重视，忽视企业现金流的发展，只重视眼前利益和短期利益，缺乏相应管理机构和有效机制，同时在资金管理职能认知方面存在缺陷，当下工作重心依旧是传统资金核算，而非资金集中管理。同时，企业集团并未对相关资金管理者进行培训，使得其责任意识比较薄弱，服务思想跟不上发展速度，在资金集中管理中未能发挥执行者的职能和作用。
3. 企业集团资金集中管理风险控制能力弱
当集团公司开始对全部资金进行掌控时，在获取资金的同时，下属公司的资金风险也被其一并收回。集团总部自此在企业集团中的角色转变为资金中心，对企业集团整体影响颇深，如果有一个环节发生错误，那么整个集团将遭受致命打击。由此，集团公司将与公司相关的所有经济业务进行把握时，可使其偿债能力得到提升。当银行对其偿债能力进行判别时，较高的偿债能力可显着提升企业信用等级，由此保障资金循环的流畅性和规范性。相比之下，集团公司能够从银行获取更高的信贷额度，从而有效减少融资方面的财务与物力投入。
（三）问题形成的原因分析
针对我国企业集团资金集中管理过程中出现的普遍性问题，从企业集团内部机构管理、人力影响、技术支持及外部环境几方面考虑，发现不同程度上都存在造成资金集中管理障碍的原因。
1. 集团母公司地位没有得到充分确认
实行集权化监管模式在企业集团资金管理中属重要战略步骤，不过由于我国企业集团的特殊性，致使母公司地位无法得到预期肯定与保障，多数成员单位都不愿被母公司掌控。因此，一旦管制疲软，企业集团推进资金管理的目标便无法实现。分析来看，我国企业集团母公司主动权和地位较弱，存在一定的理由和因素，其中比较常见的包括以下三种：第一种，我国部分企业集团的历史因素过于浓厚，直接影响其发展，权威受到质疑，下属公司组织机构比较繁杂，缺乏有力的制度约束，致使母公司凝聚力低下；第二种，我国企业集团继续进行制度设置，一旦缺少制度约束，母公司权威性受到影响，甚至产生系列偏见，认为母公司进行资金集中管理属于控制行为，一味地追求局部利益和短期利益，对集团公司的要求和规定视而不见，使得许多策略与规划无法按计划实施，资金集中管理非常困难；第三种，企业集团对资金缺乏管制常识，许多母公司以为对日常资金与财务情况加以掌控即可，但实际上仍未拥有实际资金监管权，使得企业集团成本不断增长，竞争力减弱，致使企业集团的发展备受坎坷。自我国改革开放以来，国外企业也对我国企业集团的发展带来相当大的冲击，所以建设资金集中管理体制对我国企业而言迫在眉睫，只有有效构建股份制改革体制、完善现代企业制度，同时不断修正公司治理结构等内容，我国企业集团方能达到资金集中管理的预期，不断推动预期目标往更好的方向发展。
2. 资金管理专业人才匮乏
当今社会的竞争，主要是人才之间的竞争，只要拥有人才，便拥有了绝对的竞争力。为加强企业资金管理，发挥预期效果，企业集团务必以人为中心完善规章制度，用以约束企业员工。此外，企业集团资金管理制度是否足够优化与人才本身的素质高低也直接相关，如果人才本身思想观念比较先进，那么相应的资金管理制度就能最大程度上发挥作用。
3. 信息技术系统工具运用不到位
当下信息与科技的发展迅速，为集团企业的资金集中管理带来丰富的技术支持，如网络通信、现代技术等，甚至一些企业集团已经出现了新的财务管理技术。在这类大环境下，企业管理发生重大变革，管理信息化成为当下时代主导。为了降低运营成本，许多企业集团内直接忽视信息化管理体系的构建，给企业对资金的整体把控带来不便，公司成员在工作过程中的信息交流十分落后，资源共享率低，工作效率也受到影响，企业高层往往无法及时、准确、全面地把控企业财务信息，因此即使实施了资金集中管理，也只是形式上的资金集中管理，并没有充分发挥其效能。
二、TZ集团资金集中管理现状及存在问题
（一）TZ集团简介
TZ集团建成于新中国成立初期，是我国历史上首个自主研发与开创的重型机器厂，被视为我国特大型骨干企业。TZ集团注重成果技术的研究，取得的成绩有目共睹，仅国家级别的成果奖项已达到上百项。除此以外，TZ集团重视对国家重点建设项目的建设支持，为国家级项目提供了多种专业性极强的机械设备，为我国国民经济发展起到了很好的带头作用。可以说，TZ集团在我国机械制造业中享有较强声誉，许多知名产业都是由其带领进行创办的，比如五大重工设备生产基地（起重、焦化、液压机、齿环和锻压）。
（二）TZ集团资金集中管理现状
自我国改革开放后，国际市场的竞争压力不断加大，TZ集团为促进自身发展，开始寻求海外市场，直至在国外成立全资子公司，迅速占据一部分海外市场。2005年，TZ集团已发展成为山西省机械制造业龙头老大，是我国同行业的佼佼者。与此同时，国外大批巨头机械制造业的产生和发展给我国机械制造市场带来较大冲击，国内奇瑞集团和熔盛集团等同行业企业在我国的发展也为TZ集团发展带来竞争压力。所以，面对经济全球化和一体化发展，TZ集团必须增强应对风险与挑战的能力。对企业集团来说，对资金进行有效管理是提升核心竞争力的重要举措。
（三）TZ集团资金管理现存问题分析
1. 资金沉淀现象严重
现行的资金结算中心模式下，TZ集团内部资金沉淀现象严重，TZ集团下属的子公司、事业部的闲置资金无法有效进行归集，闲置资金比重较高。造成TZ集团资金优势的浪费，未能实现资金的优化配置，从另一个角度分析，也一定程度导致了TZ集团短期借款和长期借款的增加。TZ集团成立时间已久，为了适应市场发展的需要，在多年经营过程中经历了多次集团内部的分立和改组，致使TZ集团企业资金结构发生了全局性的改变，这种改变使得集团内部一些具有实力的下属企业由于资金实力被削弱而丧失许多有利于企业经营发展的机遇，并进一步导致了其自身经营规模的徘徊不前，有的甚至出现经营倒退的现象。TZ集团面对下属企业的此类困境，不得不选择将这部分资金包袱转嫁于母公司，希望下属企业能够焕发新的生机，但是由于TZ集团没有建立严格有效的负亏机制，不但没能使面临困境的下属企业充分发挥主观能动性，还致使整个企业集团的经营陷入重重困难。
2. 集团融资成本过高
身为行业领导企业，TZ集团有较高信用等级，只是由于资产负债率指标多年维持在较高水平上，所以整体信用等级逐步下降，融资成本因此逐步提高。三年之内TZ集团支出的财务费用就已经增加三倍之多。充分证明企业的资金成本太高，未能充分发挥自持资金的规模优势。
除财务费用外，TZ集团其他费用支出的增大同样对企业发展造成了负面影响，由于TZ集团不断发展壮大，企业职工也相应扩招，尤其是管理层人员的增加导致办公耗材费用、业务招待费用等支出不断增加，TZ集团投入产出型支出不断给消费型支出让步，这种企业费用支出的增大致使企业资金不能得到有效利用且产生效益。
3. 结算中心地位不明确
TZ集团内部成立的资金结算中心定位不明确，运作过程不仅深受集团干预，同时还受其本身运作实力所限，所以深刻影响其职能的充分发挥。首先，该中心集中管控集团下设机构的全部流动资金，统一就投、筹资工作做规划，对其设立账户监管，已经成功监控到集团下设机构的全部资金运作。不过，该中心职能同样有不利的一面，其对资金运作过程中诸多环节的严密监控致使下设机构的资本运用审批太过复杂，一来有碍公司管理层制定正确决策，二来会抑制下设机构管理运作的主动性。这是其发挥管理职能过程中对集权程度把控不清，未根据企业集团资金运营规律变化而变化所造成的必然结果。
依照TZ集团现在的发展情况来看，集团建立这一资金集中管理模式早已有缺陷，财政部于1997年下发了《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》提出，重要企业有条件都应该逐步组建资金结算中心。（《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》，1997年10月21日，财政部）可是2003年央行出台《人民币结算账户管理办法》之后又完善了前述规定，指出因为结算中心并非独立机构，所以不应再单独设立资金账户，更不能开展委托贷款等独立资金运作项目。（《人民币结算账户管理办法》，2003年9月1日，中国人民银行）由此可见，按照我国相关法规的要求，资金结算中心已经不具备适合TZ集团发展的账户管理功能和下属企业之间的资金余缺的功能。从实质上来看，TZ集团的资金结算中心金融功能已逐渐退化，只能发挥TZ集团财务部门的辅助管理功能。
4. 结算中心的运营缺陷
当今，TZ集团发展越发国际化，下设企业成员分布更加广泛，不仅在本国多个地点有企业分支，在外国也组建了全资子公司，但是集团业务构成日渐复杂，许多集团下设分支机构所处地理距离太远，导致在总部设立的资金结算中心极难解决监控的难题，另外由于资金结算中心依附于集团，所以信贷业务受限、从外部融资渠道太少、范畴过窄、多数资金都来自集团之内，但是集团内部由于全球经济局面较差、国内经济下行压力骤增的原因也正在遭受极大挑战，投入的资金回笼速度变慢，与此同时，集团下属单位之间的三角债务关系使得资金存量减少，直接制约了TZ资金结算中心发挥存款资源的潜能。与此同时，重型机械行业的上游产业产能过剩和市场需求量降低的问题变得日益凸显，重型机械行业增速持续下滑，使得TZ集团对资金结算中心资金调剂能力不得不提出更高的要求和期望，这就使得TZ资金结算中心不得不承担了沉重的调剂资金压力。由此看来，TZ集团目前的经营发展需求仅仅依靠TZ资金结算中心模式的资金集中管理已经无法实现了。
三、结语
集团资金集中管理模式能够减少集团内部闲置资金，可有效发挥集团资金规模效应；并且资金集中管理还有益于领导者监控、管理资本运作，并且通过科学规划和实时监控成功降低企业资金运作成本。所以，资金集中管理模式的发展必然是企业集团未来财务管理发展中极其重要的组成部分。
集团在不同阶段内想要实现发展就必须配合建立不同集中资金管理模式。无论选择何种模式都有其局限，集团领导必须根据集团发展的现实需要科学选择。身处发展进程的集团内部银行、结算中心等都能够有效汇集闲置资金，便于领导集中管理，可是当集团规模不断扩张，业务变得更加复杂，产业链逐步变长时，传统模式显然已无法满足集团所需，此时企业集团就应该紧跟时代步伐，创新选择、更新模式。
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