财务共享中心毕业论文第四篇：财务共享服务中心在企业资金管控中的应用——以S集团为例
摘要：资金是企业的重要血液。企业的生产、销售、购买、管理等各个环节都离不开资金的运作，只有保证资金顺畅，才能保证企业正常生产经营，因此，加强资金管理是企业发展的关键因素。本文以S集团为研究对象，重点探讨S集团基于财务共享平台资金管控的设计、资金管控的运作效果，以及其所存在的问题，通过这些研究为S集团资金管控提出相关的完善措施。
关键词：财务共享; 资金管控; 资金流转; 风险应对; 存在问题;
Application of Financial Shared Service Center in Enterprise Fund Management and Control
在大数据时代，财务共享平台逐渐在各大集团和跨国公司设立，慢慢成为财务管理的重要平台，为公司集团在资金管理、业务处理、决策选择等方面提供有力保障。随着S集团业务的不断扩展，集团下各分公司不断壮大，在资金管控等方面面临着巨大的挑战。基于此，S集团在2007年建立了财务共享服务中心。接下来就以S集团财务共享服务中心在其资金管控中的效果与相关不足展开研究。
1 基于财务共享服务S集团资金管控设计
1.1 S集团股份有限公司简介
S集团于1990年在南京成立，2004年在深圳交易所上市，是中国一家家电连锁企业，同时也是一家优秀的零售服务商。经营商品涵盖日用家电、日用百货、娱乐商品、虚拟产品等综合品类。2018年联合线上App扩展业务。S集团持续推进智慧零售战略，坚持扩展品种、扩宽渠道、适应发展、开放云物流，通过设立实体与网络店铺的全方面探索性发展，结合网络宣传活动，让人们身临其境地感受公司的文化与发展。
1.2 基于财务共享服务S集团的资金管理系统
S集团的资金管理系统覆盖六个方面，从资金的来源、流转、反馈三个具体方面全面管控资金。六大平台分别是：
(1)业务操作平台：数据分析、业务处理；
(2)资金流转平台：对其他各业务系统进行对内、对外的付款业务处理，以及集团内资金的调度；
(3)投资管理平台：投资业务在线办理；
(4)基层管理平台：对系统运行的人员、权限等基本管理；
(5)银企合作平台：实现资金跨行支付、实时监控；
(6)接口服务平台：接受外部系统的各种资金支付请求。
1.3 基于财务共享服务S集团资金的主要运作流程
1.3.1 应付账款流程
应付账款是企业在日常经营活动中为销售而进行的采购的原材料、商品或接受劳务供应而发生应支付货币资金的债务，是取得相应收入而付出的代价。它反映的是交易过程中“买方”与“买方”之间的关系。关注应付账款的流程，不但能知道企业与供应商之间的关系，从而保证企业的可持续发展，还能够预防资产的流失，避免舞弊行为的产生。具体流程如下：
(1)数据采集：主要是票据影像系统通过扫描实物票据进行数据的收集，这些数据就在支付环节作为支付的依据。
(2)数据及业务梳理：该环节主要是核对业务的相关信息，查看其是否符合公司财务的规定。主要包括：对电子发票进行复核，有手续不完整的进行补充，对发现异常数据的发票进行退回，最后形成财务业务记录。
(3)银行支付：通过对支付信息的接收，转化为银行可接收支付的标准数据，最后完成相关支付。
(4)客户反馈：由供应商管理系统通过邮件询问、电话询问、供应商平台来指出企业内部与外部对业务票据和相关信息的查询。
1.3.2 应收账款流程
应收账款主要是依靠企业销售所获得的一项重要资产，同时其也反映企业面临的财务风险。比如货款回收状况、账龄状况都暗示着企业面临的财务局面。加强应收账款的管理就要从销售开始就进行全面流程管控。另外，应收账款也反映了与客户的合作关系状况，客户的信誉状况。总而言之，要关注应收账款收款速度，及时计提相应坏账准备，防范财务风险，减少企业的讨债成本和管理成本。具体流程如下：
(1)订单交易管理：审核相关购货信息，签立购买合同后将订单合同录入至合同管理系统中，从纸质信息转化为电子信息。这些购物合同信息在后续收入确认及收款反馈环节中反复查找运用。
(2)开具发票及相关收入确认：当接收到开票申请时，系统会反复查验相关订单与购买合同信息，核实其数据与客户信息的准确性进而进行收入确认账务处理，形成电子凭证录入相关系统。
(3)收款确认及票据录入管理：在收款过程中首先需对近期收款记录进行查询，对已经收款的进行收款确认。当收到票据时，对票据进行扫描等流程；未收款的进行相应标记。
(4)对账反馈：就交易信息与客户认真核实，将其结果录入系统中。
1.3.3 费用报销流程
公司的费用主要包括员工的出差费、领导电话费、重要场合招待费用、办公室费用。这些费用需要一定的限额，如果公司的费用没有核销标准限制，就会造成费用报销资源的浪费，相关人员奢侈浪费。就算相关收入再多，费用的管理不当也会造成利润的减少，企业业绩下滑。因此，加强费用报销管理，从限定数额、标准审核的源头做起，管控费用报销的每一个流程，形成相关财务数据，避免管理不当造成资源浪费以及费用不合理的现象，从而阻碍企业的发展。主要流程有以下几点：
(1)单据扫描：这一过程主要通过影像系统对原始单据扫描。
(2)单据审核与数据录入：财务中心员工进行业务审批、财务审核、领导审批、状态查询一系列审核工作并完成数据库的录入。
(3)账务处理：完成了单据审核与数据录入后，由系统生成财务信息进而生成会计记账凭证。
(4)网银支付：通过对支付信息的接收，转化为银行可接收支付的标准数据，最后完成相关支付。
(5)员工服务：主要涉及员工培训。
2 S集团股份有限公司的资金管控分析
2.1 S集团股份有限公司资金管控现状
2007年S集团建立财务共享服务中心并不断优化财务共享平台。财务共享平台在资金管控方面也发挥了很大的作用。实现了货币资金的合理预算、货币资金的准确核算、账户的全面管理以及高效的资金结算，节约了相关管控成本，使得企业稳步发展。
以下分别从资金预算、资金核算、账户管理、资金结算四个层次分析财务共享平台对资金的管控。
2.1.1 资金预算管理
要制定资金相关预算，企业首先需要根据外在环境的不确定程度与未来发展目标计算出可接受的资金数额，然后企业根据这一预算完成相关业务活动。在建立财务共享平台后，把各个分公司以往发展状况的相关数据全面详细地汇总在一起，从而在集团制定预算目标时可全面结合分公司的相关信息，这样制定的预算更加合理且不会出现分公司浪费资源的状况。分公司也可根据这一目标，合理规划本公司的战略，通过财务共享平台，实时反映分公司资金的运用状况，实时上报审核，从而促进整个集团稳步发展。
2.1.2 资金核算管理
在建立财务共享平台后，在发生交易生成记账凭证的过程中，我们在共享平台的影像系统和电子商务系统会全面查看相关数据，例如客户与供应商的相关信誉，票据的相关数额要从核算的第一步就严格化，避免业务造假。在核算流程的标准化下实现层层审核，审核机制不会因人为主观因素而遭到破坏。另外，费用报销也实现了自动化，通过上传相关报销清单即可自助报销，使得整个业务更加简单与标准化，从而也使得资金核算的风险减少。
2.1.3 账户管理
在未建立财务共享平台前，各个分公司掌管本公司的银行账户，公司在符合规定情况下可自由支配自己的资金，在重大款项上需要向总公司报批。而建立财务共享平台后账户逐渐实现统一管理，从而有效减少了分公司私设账户、挪用公款的情况。
2.1.4 资金结算
财务共享中心建立了银企互联平台，从该平台上可实现实时支付，并且不用多次跑银行进行对账，从该平台我们也可监控各分公司账户资金流转方向，使得集团管理更加严格化，提升资金管理方面的透明度，优化管理力度。
2.2 S集团股份有限公司资金管控现状效果评价
2.2.1 销售收入分析
图1 S集团销售收入
从图1可以看出S集团近几年销售收入不断增加，经营一直处于稳步前进状态。特别是2017—2018年这两年销售收入增长速度加快。在不考虑外在因素的影响下，说明S集团在财务共享平台的应用下，企业向着良好的方向发展。
2.2.2 财务人员人数分析
从表1可以看出在建立财务共享后，财务流程不断规范化，基础流程方面财务人员的需求减少，因此财务人员要不断适应环境的变化，不断提高自身技能。
2.2.3 存货周转率分析
通过对存货周期进行评价，可以了解资金从生产环节到销售环节的流转速度，确定资金占用比例，对资金使用和流转的合理性进行分析。
表1 S集团财务人员数量
表2 S集团存货周转率
通过表2可以看出，S集团从2013—2019年的平均存货周转率为8.48。通过观察可以发现，S集团最大的存货周期率为10.34，最小的存货周期率为5.16。对于S集团来说其存货周转次数在2018年达到最大，周转期也是最小的。在2019年周转次数出现下降趋势，但下滑不是很大。这说明在存货销售过程中资金流转速度处于理想状态，资金管控效果明显。
2.2.4 应收账款周转率分析
资产体系中，应收账款是十分重要的内容。如果企业的应收账款较多时，意味着企业尽管销售掉了产品，但是资金却没有收回，从而降低了资金的管理和使用效率。
表3 S集团应收账款周转率
通过表3可以看出，S集团从2013—2019年的平均应收账款周转率为124.65。通过观察可以发现，S集团最大的应收账款周转率为215.57，最小的应收账款周转率为41.81。对于S集团来说，其应收账款周转次数在2015年达到最大后出现下滑趋势且下滑速度明显。这说明S集团资金的管控不是很理想。
3 S集团股份有限公司资金管控存在的主要问题
3.1 基于财务共享中心的资金管理贯彻执行不深入
首先，S集团基于财务共享中心进行资金管理，有时仅仅是对子公司的收付工作进行监督与收缴，但是对资金如何分配，如何增加资金的利用效率，如何实现资金价值方面做得远远不够。其次，子公司为了自己的发展，对于总部的资金管控有时有抵触心理，没有从大的立场上深入了解财务共享资金管控的巨大作用，最终妨碍基于财务共享资金管控的实施。
3.2 各成员企业层级大，管理难度大
S集团子公司数量较多，运营情况差异较大，通过财务共享对各子公司剩余资金进行归集后，有时因其相关资金活动效果的差异，会严重影响整个集团的发展。而且因为层级大，虽然从表面上实现了对资金的集中管理，但是本质上也会有资金分散的情况，管理措施与程序有待完善。
3.3 风险应对不足
风险包括外部风险及其内部风险。外部风险主要是财务共享下一切都基于网络平台，说到网络平台，顾名思义就会想到木马病毒的侵入，而且基于网络，数据一旦丢失是无法挽回的。因此要防止数据被盗取，这种概率极低的风险我们也要积极应对，但S集团在这方面做得还不够充足，应当完善相关应对措施。就内部风险而言，基于共享平台的标准化流程，S集团削减了大部分财务人员，S集团一项流程可能只有2～3个人机械地操作，这样对于网银支付来说就会使得支付差错率上升，因为人会产生视觉疲劳，一个人一直盯着屏幕难免会有疏忽，而且一个人一直重复一项工作也会产生懈怠，由此会使支付差错率上升。
4 完善基于财务共享中心的企业资金管控措施
4.1 提高资金管控的管理地位
资金管控是企业管理的重要组成部分，S集团在不断优化财务共享服务中心的过程中，要着重优化有关资金管控的设计，推进经营性基金的管理，提高专项资金的统一管理，强化资金管理能力，细化管理方案，严格执行预算，减少外部资金沉淀，增加共享资金吸纳力。
4.2 增加各成员单位积极性
S集团对于各成员单位的管理不能过于标准化，要善于变通，不需要各个资金的流转都需要向上级层层汇报后再作出决策，一些小的决策应由各分公司自己决定，避免因沟通不畅造成机会的错失。适当地放权，适当地给予分公司一定的权利有助于集团的发展。特别是S集团作为零售企业，其子公司很多，涉及业务类型不尽相同，在资金管控上要合理化。
4.3 提高相关人员实操能力
自从建立财务共享服务中心平台后，对于财务人员的影响是方方面面的。随着平台的建立，财务部门职员数量不断缩减；工作的机械化，使得财务人员积极性不高；新技术的普及，使得财务人员要发展成为管理型人才。因此，相关人员要不断提高实操能力，努力成为管理型人才。同时还要完善绩效考评，并丰富奖励机制。
4.4 加强风险应对措施
风险是无处不在的，集团应该事先预估存在的风险，然后完善其应对措施。首先是外部风险，例如病毒侵入，集团就要及时地拷贝，不能太过依赖电子信息，也要保留一部分纸质信息；数据盗取，集团就要加强平台的权限，及时检查平台的稳定性。
5 结语
综上所述，财务共享服务中心的建设提高了资金管控的效率，节约了资金管控的成本，但是在某种程度上也带来了一定的风险。各集团在设计资金管控相关程序时要注意切合本集团的实际情况，最重要的是要不断完善设计，从而适应内外环境变化，增强资金管控的效果。
参考文献
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