企业绩效审计中人本理念的应用(2)

　（二）具体程序。
　　
　　（1）确定审计项目。确定审计项目是开展审计工作的前提。一般社会审计，需要有委托人进行申请，审计部门不会主动开展审计。而在政府审计和企业内部审计中，需要根据审计标准确定审计项目，列入年度项目审计计划。
　　
　　（2）确定重要人物。对于不同审计项目，会有不同的审计对象，有的可能是一个人，有的是一个部门，有的是一个公司所有职工。在审计过程中，除了审计必要的财务账目外，确定重要人物是关键，从而确定审计重要目标。比如，在企业中，企业负责人、其他领导班子成员以及业务骨干都是重要审计人物。特别是公司负责人，对公司发展起着重要作用，必须抓住这一关键人物，深入分析其行为风险，提高审计实效。
　　
　　（3）行为风险评价。行为风险评价是人本审计的关键环节，是区别于物本审计的重要特征，是人本审计程序中最重要的一个环节，区别于以往对制度、经营风险的评估思路，主要包括行为影响因素评估、行为动机评估和行为表现评估，为实施人本审计奠定基础。一是分析行为影响因素。根据影响因素的来源可分为外部因素和内部因素，外部因素包括：年代环境、文化风俗、工作环境、家庭条件等；内部因素包括：思想理念、学习专业、工作经历等等。二是分析行为动机。行为动机一般包括积极行为动机和消极行为动机，对于审计工作而言，重点分析消极行为动机，主要评估被审计对象的欺骗行为动机、违法行为动机、无效行为动机。三是分析行为形式。欺骗行为动机一般表现为财务账目不实、产品质量不高、工作业绩虚夸等；违法行为动机一般表现为管理层徇私舞弊和普通职工徇私舞弊；无效损失行为一般表现为财政支出浪费、投入资金收益较低、资源过度消耗、职工履职不到位等等。四是行为风险评价。主要对被审计对象的消极行为进行分析，确定行为风险，根据违法行为的不同表现，分析对开展活动风险的影响，从而深入查找财务账目存在的问题，进一步有针对性的审计，提高审计效率和审计水平。
　　
　　（4）审计实施。按照审计程序，针对审计重点，开展审计工作。对于重大的行为风险开展评估，需要进行行为测试。一是测试行为控制。根据不一样的审计目标，按照行为循环、行为性质等因素可以分为不同的类型。分类完成后，就可以搜集行为控制的有效证据，为实质性测试提供依据。二是实质性测试。重点对行为动机做出客观分析，根据被审计对象的行为，有针对性的审查财务报表、银行资金等，核实是否存在行为风险。三是行为风险评估修订。根据行为分析，取得审计结果后，要根据重要人物的行为进一步核实，如果存在新的问题，将及时修订，必要时开展新一轮行为测试。
　　
　　（5）审计报告与问责。审计工作完成后，通过对整个审计过程的深入分析，按照被审计对象的行为是否符合法规、准确有效的准则，结合账目报表是否完整真实、开展活动是否依法合规的准则，撰写客观公正科学的审计报告。人本审计的对象关键是人，要体现对被审计对象行为分析，深入挖掘账目报表背后的人为活动，提高审计报告的时效性、针对性。对于违反法律法规的审计对象，要提出科学合理的意见建议，必要时要按法纪进行追责，发挥审计的参谋作用。
　　
　　三、人本审计在企业绩效审计中的运用
　　
　　（一）政府投资公司审计案例
　　
　　2013年3月至6月，L市审计局对2010年市政府组建的市城投公司运营绩效进行审计。2010 年1月，L市政府对4家市级投资公司进行了整合，组建了市城投公司，作为城市建设的投融资平台，负责城市道路、城建、绿化等方面建设开发和监督管理职能。通过调查研究发现，L市城投公司成立以来，承担了大量城建投融资项目，比如城市文化中心、城市健身中心、迎宾大道、广场绿化、小清河治理等重大工程进展顺利，公司负债逐年增多，公司职工不断增加。城投公司债务风险到底多大，其运营绩效怎样，是市政府领导特别关注的问题。L市市长多次在会议上提出，要关注城投公司的债务风险，提高运营效益，防止盲目上项目，造成经营风险。因此，L市审计局对市城投公司进行审计。L市投资公司负责人及单位基本情况如下：L市城投公司负责人张某某，56岁，在职研究生学历。曾任市高新区建设局局长、高新区副主任。2010 年1月任市城投公司总经理、党委书记，负责城投公司全面工作。L市城投公司是2010年市政府对4家市级投资公司进行整合组建而成，原市级公司整体划转过来，注册资金20 亿元。L市城投公司主要负责城市道路、城市绿化、城市供水、垃圾处理以及城市建设等方面的投融资。L市城投公司班子成员5人，内设办公室、财务科、发展规划科、采购科、项目管理科、资产管理科6个科室，控股企业9家，共有事业编制人员16人；控股企业8家，拥有员工107人。截至2012年底，L市城投公司共有资产2135667 万元，负债总额1846528 万元，净资产289139万元。
　　
　　（二）审计过程及审计结果
　　
　　（1）重要人物行为评价。
　　
　　对L市城投公司审计，关键是确定重要人物，从防止运营风险、提升经营效益的视角来分析重要人物，其他对公司发展有影响的重要人物不用逐一评价。通过调查研究，确定重点审计人物为公司负责人、其他班子成员以及办公室、财务科、发展规划科、采购科、项目管理科、资产管理科等科室的业务骨干。
　　
　　第一，公司负责人行为风险评价。审计前期准备，对公司负责人进行了全面分析，张某某学的是历史专业，没有专门学习企业管理，企业管理理论知识比较匮乏。先后担任市高新区建设局局长、高新区副主任，成熟老练，干劲十足，工作经验丰富，工作实绩优秀，具有较强的领导水平，拥有大量的人脉。但由于性格比较暴躁，经常对下属发脾气。通过与班子成员、各科室负责人以及下属公司负责人进行座谈，对张某某有了更为全面的了解，张某某利用其人脉优势，加强与上级领导以及各家银行沟通协调，争取了很多建设项目资金，得到了银行的大量授信，为市城投公司长远发展做出了应有贡献。同时，也发现了其思想行为、为人处事也影响了企业风险控制。一是管理经验缺乏。张某某没有企业管理经验，缺乏专业的企业管理理论，对企业风险控制缺乏足够认识，对企业运营绩效认识不足。其长期从事机关工作，自认为城投公司就是落实市里的决策，保证资金筹集，加快项目进度，由政府作为后盾，城投公司不会有什么风险，这种思想给企业风险埋下了隐患。二是满目追求公司扩大。张某某认为从事高新区到城投公司工作，就应该干出一番事业，一到单位任职就提出了三年翻番的目标，在很短的时间就成立5家下属企业，涉及绿化、供水、道路等多个行业多个领域，由于缺乏相关的专业人员，经营管理水平不能保障，出现了不少问题。三是独断专权。该公司负责人既是公司总经理又是党委书记，不论公司的大事还是小事，自己都要过问。由于没有授权给班子其他成员，大部分时间都在听各种汇报，没有时间思考公司的发展战略，公司的决策机制也没有很好的建立。四是内部管理制度不健全。张某某主要精力用在如何融资上，忽视了企业内部管理，没有建立相关的制度，特别是内部审计、资产管理、工程监管等制度没有建立，都是按照领导或科长的意志落实工作，难免出现各种问题。
　　
　　第二，其他班子成员行为风险评价。通过与班子成员进行座谈，并与科室负责人交流，发现除了公司负责人，班子成员还有4人，有两人是从机关调过来的，虽然具有丰富的工作经历，但对企业管理不够熟悉，主要分管办公室、资产管理、采购等科室，重点负责行政管理。另外2名是市级投资公司的领导，其中一名是负责的市级投资公司效益不好，职工工资发放不及时；另一名比较年轻，具有企业管理专业的背景，具有较强了理论水平。通过调研了解，召开班子成员会议，一般都是由张某某主导，由于其本人比较独断，其他班子成员有的不熟悉业务工作，有的怕承担责任，有的缺乏工作经验，很少提出与负责人意见不一致的看法，没有建立科学的决策机制。
　　
　　第三，公司骨干成员行为风险评价。公司职工大部分都是由原来的市级投资公司调过来的，公司科室负责人能力水平各不相同。通过座谈交流发现，办公室主任长期从事办公室工作，主要负责接待、文秘、后勤等工作，公司各项工作协调的比较好。财务科科长具有奉献精神，负责的账目核查、资金协调做得很好，但在财务管理方面工作一般，只是按照领导的指示落实工作，不敢提出合理化建议。发展规划科科长是从机关事业单位调过来的，由于长期没有解决正科级，到市城投公司解决了正科，具有较强的政府工作经验，但对公司发展规划不熟悉，工作比较吃力。采购科负责公司货物的采购，虽然采取政府招标的方式采购商品，但同事反映该科长人品比较差，经常与供货商私下沟通，往往采购的产品质量比较差，有可能存在徇私舞弊的行为。项目管理科负责公司所有政府投资的项目监管，政府项目一般比较急，为了赶工程进度，往往听从领导的安排，加快项目进度，而不顾项目的质量，从而给工程埋下了隐患。资产管理科科长主要负责公司现有资产的租售，但对每月的租售情况不关心，对资产收益情况也不了解。公司没有设立法律、审计相关的科室，对合同管理缺乏法律指导，内部审计工作也没有开展，不能很好地对公司发展进行监管。
　　
　　（2）制定重点审计目标。通过对公司负责人、其他班子成员以及办公室、财务科、发展规划科、综合业务科、项目管理科、资产管理科等科室的业务骨干的行为风险进行分析，确定了重点审计的目标：围绕本次的审计目标，确立了以下审计重点。一是全面分析公司所有职工的法律观念、道德素质和精神状态，分析内部管理制度的完善和执行状况，为公司正常运行提供良好的基础。特别是着重分析财务预算、资产控制、工程监管等制度的建立和落实状况，找出存在的问题，明确有关人员的责任。二是分析公司决策机制，重点分析单位负责人、班子成员、业务骨干决策方式，不仅查看以前的决策过程，还要分析现在和将来的成效，保证决策的实效性。审查财务账目，重点审查投资金额、筹资数量、实现效益等方面，找出盈亏的原因，明确有关的责任人。三是全面分析公司负责人、其他班子成员以及业务骨干在公司管理方面的能力和水平，审查财务账目时，重点按照绩效评价标准逐一对比，查找不同的地方，深入挖掘背后的原因。四是重点分析采购科科长的工作履历，分析同事对其品质的反应，调查在招标过程中存在的问题，核实是否存在徇私舞弊行为；分析项目管理科科长的工作能力和职业水平，调查是否存在监管不力、失职渎职等行为。
　　
　　（3）审计结果。通过对公司负责人、其他班子成员以及办公室、财务科、发展规划科、综合业务科、项目管理科、资产管理科等科室的业务骨干的行为风险进行审计，得出如下结果：