改革开放的深化,激发了我国经济、社会发展的活力,但随之而来的是激烈的国际国内同行的竞争,施工企业也不例外.在面对激烈的市场竞争环境下,施工企业要想更好的生存和发展不仅要不断的想方设法的承接更多的施工项目,更要提高自身的管理水平,特别是施工项目成本管理水平,从根本上降低企业的成本,增加企业的利润.现阶段我国施工企业成本管理还存在许多问题,这些问题很大程度上阻碍了施工企业的健康发展与壮大.
一、我国施工企业成本管理存在的主要问题
（一）施工企业缺乏完善的组织结构
我国的施工企业通常采用组织结构是直线职能型,这种组织结构突出对组织的纵向控制,不重视对组织的横向部门之间的配合;重视组织中下级对上级的责任,对各层级的责任划分的更加清晰,从而忽略了解决问题时如果逐级的向上反映必然会降低处理问题的效率.效率的降低主要表现在:一是信息的从下向上产地的过程中,信息真实性难以保证,信息的时效性也难以保证,信息到达决策层时往往会出现可以依靠进行决策的有用信息已经没有多少的现象,影响了决策层的决策效率;二是施工企业的管理中心过高,对每一件事能否做、怎样做都要向上级请示,在很大程度上降低了决策的效率;三是施工企业内部各部门之间缺乏有效的沟通,本能轻易解决的问题却要等待上级的指示,从而也在一定程度上造成的效率的低下.
（二）阶段性成本管理水平较低
1.招投标阶段缺乏有效成本管理.由于我国建筑市场的管理还存在很多问题,拉关系和找门路的现象屡见不鲜,在招投标阶段施工企业为了获得项目不断的将资金投入到人情关系上,财务投入资金数量难以有效掌控,每年上升的投标费在企业管理费中所占的比重也越来越大,严重影响企业的发展.有些项目为了顺利完工,项目开支在开始阶段不重视管理,给后续阶段的资金使用造成的很大的压力,企业不得不控制后期的开支,工程的质量难以保证;有些项目在完成了上级下达的指标后就不重视成本管理,随意的使用项目资金,以材料费等名目报销各种支出,用不实发票以假乱真的现象也层出不穷.
2.施工过程中成本控制不严.缺乏科学的材料成本预算与控制分析,从而不能制定科学、详细的材料采购计划,大多数项目部在材料采购过程中都是无计划采购,或者采购计划非常随意,往往导致材料大量积压、成本超支;没有实行严格的材料采购、验收、发放、保管制度.在材料采购过程中,一些采购人员利用手中的权力,故意提高材料价格或者购买质量不合格的材料,从中获得个人回扣.对人员的管理松散,窝工现象严重.对机械的管理不到位,未及时对机械设备进行维护和保养.
3.工程结算阶段成本管理不到位.在很多施工企业中,由于成本管理体系的不健全,项目在工程结算阶段的成本管理往往被忽视,在工程结算阶段最终成本核算数据常常不准确、不及时.工程结算阶段的成本管理不仅是对当前工程的总结,也为下一个工程提供了参考,成本管理工作的不到位不仅影响到项目参与人员的工作态度,还会造成成本数据资料的不真实,做好工程结算阶段的成本管理对企业成本管理具有总要的意义.
（三）成本责任难以落实
任何管理活动,只有建立权责利相相对应的管理体制才能取得好的成效.施工项目成本管理采用的是目标管理方法,将责权利相对应是成本管理获得成功的关键.目前国内施工项目成本管理,没有很好的将责权利三者有机的结合起来.通常都是个部门岗位责权利不对应.
例如项目经理将材料管理的责任归于材料主管,但是 用谁的材料以及材料价格却由项目经理确定,材料主管有责没权,材料成本管理成为空话.受到传统思想的影响对于该受重奖的人员,没有进行重奖,时期丧失了工作的积极性,从而不会主动的发现问题,解决问题;对于应受到严厉处罚的人员,碍于各种情面而不会对其进行相应的处罚,最终导致成本考核难以有效的落实.例如,某采购人员在采购过程中发现一种新的材料,不仅价格低而且也符合企业的需求,上报给企业是没有得到应有的奖励,必然会挫伤员工的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,很可能会给企业带来不可估量的损失.
二、完善施工企业成本管理对策
（一）完善组织结构
施工企业的成本管理是一项全员、全过程和全方位的三全管理工作.施工企业内部必须要建立一个相对完善的项目成本管理体系,对于每一个项目要结合具体的实际情况制定项目成本管理的具体内容.要建立成本管理部门,项目经理为项目的总负责人,总工程师和项目副经理积极配合总经理进行项目成本管理,其他项目人员为项目的成本管理的具体实践者,把项目经理、副经理、总工程师与项目的其他人员紧密的结合在一起才能更好的完整项目成本管理工作.
（二）重视各阶段性成本管理
1.加强对施工企业在 招投标阶 段的管理.完善工程信息筛选与跟踪机制,对市场上的招投标信息要认真分析,辨别项目是否立项以及审批的资料是否真实.建立投标报价的预警机制,在报价前在结合本企业其他项目的历史数据和近期同行业报价的数据资料进行详细的分析的基础上还要结合项目的地区差异以及项目的总类等资料确定报价数量.此外,还要制定投标工作绩效考核制度.对于在招标阶段成本控制的人员要给予相应的奖励,对于没有履行职责,给招标工作带来损失的人员要给与适当的惩罚.将成本控制与工作绩效挂钩,提高员工的积极性.
2.完善施工过程中的成本管理.从项目的招投标到最终的完工,施工阶段是时间最长也最为复杂的阶段,因此也是施工项目成本管理能否取得成效的最为重要的阶段.在该阶段主要加强以下几方面的管理:
第一,重视对人工费的控制.首先制定合理的施工计划,根据施工计划合理安排用工计划,根据用工计划、工种类别资料及其他相关资料计算工资费用.施工时报严格控制出勤率等问题,降低由于人为因素导致的窝工和停工现象的发生.
第二,加强材料费控制.加强对材料物资采购控制,节约采购成本.优化材料采购的供应渠道,通过招标的方式尽量选择运费低、质量好、价格低的供应单位.项目拥有自主采购权时,要根据施工进度和计划,结合供应情况进行采购.对于购买的材料如果发现是劣质材料、数量不对时要根据实际情况要求供货方给与赔偿.加强对材料价格的控制,项目经理要及时询问物资采购情况,防止采购部门在采购过程中徇私舞弊.采购部门要及时了解材料的市场价格,并认真分析材料价格的变动情况,避免因价格上涨造成材料成本的增加.对材料的用量要进行严格控制,在确保质量标准和设计规定的基础上对材料进行定额管理与计量,严格控制材料的使用.如果材料制定了消耗定额的应以企业材料消耗定额为依据,实行限额领料;对于未制定消耗定额的材料,要制定相应的领用指标,严格按照指标进行管理.此外还要重视材料的现场管理,根据以往项目材料使用中出现的不合理现象重新规划材料的堆放,从而降低搬运次数,控制搬运费用.仓储以及摊销损耗.合理利用工业废渣,扩大材料代用.
第三,提高机械使用率,降低机械使用成本.施工企业要尽可能的保证机械设备的良好必须要及时对设备进行保养,对有问题的设备要及时进行维修,对于日常对设备的违规使用,保证设备的正常寿命,降低大修和经常性修理等费用的支出,才能更好的降低企业的成本.
3.重视工程结算的成本管理.工程结算细节较为复杂,容易出现的问题也较多.这就要求成本管理部门在整个施工过程中不仅要及时、准确、详细的记录所发生的成本还要保证成本资料的完整,及时的对成本资料进行汇总与归档,从而为办理竣工结算提供完善的资料.
（三）建立健全“责权利”相结合的成本管理体系
建立责权利相结合的责任成本管理制度,是项目部进行成本管理的制度保证.以项目经理成为一个成本中心,按照权责利相结合的原则,明确划分成本责任、明确的划分成本管理权限,实现成本管理各部门以及每个成员的职责和权利相匹配,对于要承担的责任赋予相应的权利,做到事事有人负责.同时,要把奖惩落到实处,只有这样才能更好的调动职工的积极性和主动性,才能把成本控制落实到实处.
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