改革开放以来，我国的中小企业异军突起，但在成本管理方面的问题比较严重。 如何解决中小企业成本管理存在的主要问题，助其提升竞争力，是每个管理者都应思考的问题。
一、成本管理及其意义
1.成本与成本管理。 成本是产品生产的“投入”。 它可以反映企业经济活动中“投入”和“产出”的关系，也是衡量企业生产经营管理水平的一项综合指标。 成本管理是企业管理的重要组成部分，它要求系统全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算、改进企业管理、提高企业整体管理水平具有重大意义。
2.成本管理的意义。 我国的中小企业大多以家庭作坊式生产为基础，经过市场打拼逐步成长壮大。 同时，这些中小企业涉及的行业范围极其广泛，发展也异常迅速，从一般加工制造、批发零售等传统行业，加快向高新技术产业、现代服务业等领域扩展。 由于受制于主客观因素，中小企业在成本管理方面存在很多问题，已经严重到了影响中小企业生存发展的程度。 长期以来，我国中小企业的高速发展都是以资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、赢利少。 而且中小企业技术基础相对薄弱，高级人员配备不足，加上资金因素，很难实施全面的技术更新。 在严酷的市场竞争下，要提高经济效益，必须加强企业的成本管理，对提升企业的竞争力、实现利润最大化具有重要的意义。
二、我国中小企业成本管理存在的主要问题
1.成本管理的认识落后。
（1）中小企业在成本管理的范围认识上存在偏差。 很多中小企业只注重对企业内部价值链的生产成本管理，而忽视外部经济环境，忽略了对上下游供应商和顾客的成本管理。
（2）中小企业成本管理的目标具有局限性。 我国中小企业成本管理的目标仍普遍局限于降低成本，大多数企业仍以降低消耗和节约费用作为降低成本的基本手段，将成本管理简单地等同于降低成本，较少地从效益、长期的角度来看成本的效用。
（3）中小企业的成本管理缺乏严谨的科学管理体系。 大多数企业虽有成本管理的一些框架，但由于缺乏相应的内控制度，实施效果不甚理想。 有些企业没有严格的管理制度，因而导致企业成本管理工作处于失控状态， 造成成本不断扩大，同时助长了贪污的风气。 另外，成本控制机制没有在全过程实施，仅仅在事后控制，不能有效达到企业成本管理的目标。
（4）企业内部对成本管理重视不足。 很多中小企业在成本管理上存在不足，把成本管理看作是少数管理人员和财务人员的事，没有普遍在员工心中形成成本控制意识，广大职工成本意识淡薄，浪费现象严重，企业的成本管理在没有众多职工的参与下自然难以取得良好的成效。
2.成本管理的方法不足。
（1）降低企业成本的途径较少。 中小企业由于受自身规模的限制，无法像大公司一样享受规模效益，降低成本大多只能从原料成本下手。 但由于我国原材料价格非常不稳定，导致在生产成本中占很大比重的原材料费用居高不下，降低空间很小。
（2）企业成本核算信息失真。 很多中小企业，财务部门核算与预算部门核算不能有效对接。 由于核算人员思想上不重视，统计不及时，导致中小企业成本核算信息失真，成本核算不实，无法与预算部门实现有效对接。
（3）成本管理方法、手段陈旧。 从成本管理的方法来看，很多中小企业会计核算方法落后，不能适应现代企业发展需要，虽然部分企业进入了会计电算化阶段，但其作用并没有得到充分发挥。
3.忽视质量成本和储存成本。 企业内部质量成本意识落后，管理层和员工都不重视质量成本，导致质量成本偏高、构成不合理。 造成中小企业质量成本偏高的原因有两种：一是忽视产品的质量，只求产量，导致产品的废品率和次品率高，这不仅造成社会财富的巨大浪费， 更让消费者蒙受损失；二是不惜工本，片面追求高质量，脱离实际需要，对产品某些次要性能实行高标准，其结果必然导致成本上升，使企业经济效益受到影响。
4.企业核心员工离职导致成本增加。 中小企业员工流失现象严重，核心员工的离职对企业来说不仅是损失一个具有生产力的员工，还包括替代这一个体的成本，包括直接成本和间接成本两部分。 其中，直接成本主要包括招聘、挑选和培训新员工的成本，而这个成本一般是离职员工月薪的二到三倍。 间接成本主要包括员工离职前的低效成本和空职成本。
三、我国中小企业提升成本管理水平的对策
1.强化成本管理的意识。 成本控制不仅仅是少数中高级管理人员和财务人员的事， 而应该是全体员工的共同责任，它要求每个员工都认识到成本管理的重要性，提高员工的积极性和主动性，使成本管理意识深入人心。
2.建立科学的成本管理体系。 根据企业的具体情况规划设计、因地制宜，找到适合特定企业或者部门的成本管理方法，优化中小企业成本管理，使企业能够持续发展。 企业的全面成本管理体系中要体现成本管理中的“三全性”———全员、全面、全过程，使产品的生产管理组织流程每一个环节、每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中。 全面成本管理体系不但要体现 “三全性”，而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。
3.合理控制人力资源成本。 中小企业需要改变独断的管理模式，按照组织结构设计的一般原则，建立自己企业的组织结构，建立民主、科学的决策机制。 按现代企业制度的要求，实现所有权与经营权的分离，真正做到关心、尊重和信任员工，公平、公正地对待问题。
4.降低采购成本。 中小企业可以考虑组织或加入采购联盟，在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。
多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势。 通过联合采购，还可以减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。
5.全面控制质量成本 。 必须实行全员质量控制 ，建立一系列保证质量成本管理的制度，规定各部门、各成员在质量成本控制中的具体任务、职责和权限。
6.积极控制储存和销售成本。 销售和库存是企业创造价值十分重要的两个环节， 同时也是成本支出较多的两个环节。 中小企业受制于自身的劣势，在库存和销售等环节存在很多问题，导致很多额外成本的发生。 因此应将销售和库存等环节置于整个价值链流程之中更加重要的位置，采取必要措施，降低库存和滞销成本，减少额外损失。
