摘 要(详见正文)
第一章 成本管理与企业经济效益
1.1成本管理的概念
1.2成本与经济效益的关系
1.3成本与经济利益的关系
第二章 我国企业成本管理的问题
2.1 企业价值补偿不足
第三章 企业有效成本管理的改进措施
3.1摒弃成本控制的"完美主义"
第四章 邯钢成本控制的案例分析
4.1邯钢改革背景
4.2邯钢的目标成本管理的具体做法
4.3邯钢式目标成本管理的基本特点
结 论
参考文献
以下是论文正文
摘 要
成本管理是企业日常经营管理的中心工作,在企业生产经营中起非常重要的作用,全面成本管理是一项由浅入深,由点到面的长期工作.本文阐述了成本与企业经济效益和利益的关系,并就我国企业成本管理中存在的问题提出改善方案.
关键词
成本管理,企业经济效益,经济利益,问题改善,邯钢改革
绪 论
企业是以盈利为目的的经济组织,怎么使盈利更多更长久,在企业面临价格下跌原材料上涨"两面夹击"的今天,低成本战略无疑是傿走出困境的当务之急,是企业持续经营提升竞争力最根本有效的策略.
第一章 成本管理与企业经济效益
1.1成本管理的概念
成本,通常是指产品的生产成本,指为获得一定的产品或劳务所发生的生产性耗费,这种耗费与社会生产力和社会生产关系相联系.
成本管理是生产经营过程中各项成本计划,成本核算,成本分析,成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称.
成本管理的对象最终是资本流出,包括历史成本的,现在的,未来的资金耗费.
成本管理的目的是充分动员和组织企业全体人员,在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程中的各个环节进行科学合理的管理,力求在不违反法律法规,不影响顾客满意度,不侵害员工利益,不影响技术进步,不影响产品质量的前提下,以最少经营耗费取得最大的经营成果.
参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员,应包括各部门的生产和经营管理人员 要发动广大职工群众,调动全体员工的积极性,增强全员的成本管理意识,实行全面成本管理,只有这样,才能最大限度的挖掘企业降低成本的潜力,提高企业整体成本管理水平.
1.2成本与经济效益的关系
成本反映了生产者投入的生产要素转换为一定量产品的物质技术关系;经济效益作为生产者从事生产活动所获得的净收益,其量的大小由这一物质技术关系决定.投入生产过程中的生产要素配置结构越合理,生产要素向产品的转换效率越同,同量的生产要素投入获得的产出越多,单位产品成本越低,在产品售价既定的前提下,经济效益越好.
1.3成本与经济利益的关系
成本不仅仅与经济效益相关,也同经济利益相关.这是因为成本作为在一定生产关系下所发生的生产耗费,不仅反映着生产要素的生产效率,而且反映着一定的经济利益关系.按照马克思的成本价格理论观点由于生产商品的劳动耗费中为资本家提供剩余价值的劳动部分,不需资本家支付任何代价,所以,对资本家来说,商品的生产费用,是由资本的耗费来计量的,亦即生产成本包括生产资料转移价值C与劳动力工资V两个组成部分.包含在成本中的工资、津贴、补助、福利费等项目,就是劳动者参与收益分配的具体方式.
生产经营者既可以通过提高劳动生产率以降低单位产品中的费用支出,也可以通过降低工资水平、缩减补贴与津贴、裁减人员等形式压低成本费用水平.前者体现着人与自然关系的优化,后者则体现着人们之间的经济利益关系的变动.
第二章 我国企业成本管理的问题
2.1 企业价值补偿不足
生产资料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,而且企业一般物流管理失控,能源的浪费比较严重.
2.2 产品损失成本增加
企业的生产设备、工艺技术陈旧落后,原材料质量不好,运输管理不善,以及生产过程中产生大量的次品,废品造成的质量损失严重.
2.3 企业成本信息核算失真
成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字,潜亏严重,企业虚盈实亏.
2.4 成本管理短期行为严重
由于近年来,承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严.
2.5 成本管理意识薄弱
没有充分认识提高企业经济效益无须加强成本管理的重要性,没有充分认识到在社会主义市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本的较量.
2.6 企业成本管理缺乏市场理念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,而意味着高效率,但未必就是高效益.许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本,产量越高,单位产品成本越低.在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高,这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本.将生产过程发生的成本转移或隐藏与存货,提高短期利润.造成这种现象的原因救灾与企业成本管理缺乏市场理念,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高.
2.7 传统成本管理落后,不适应现代企业管理的要求,成本管理范畴过窄.
受长期计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往重生产成本管理,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,这种成本管理观念远远不能适应二市场经济环境的要求. 随着市场经济的发展和完善,企业面临着前所未有的竞争压力,只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误.企业的任何一种产品从引进到获利,其成本决不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本发生,与此相适应, 成本管理的内涵也应有物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本,资本成本、服务成本,环境成本等.在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究.在管理领域上,只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析,没有拓展到技术领域或流通领域;在管理体系上,偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理的预防性作用.
第三章 企业有效成本管理的改进措施
3.1摒弃成本控制的"完美主义"
成本管理与产品质量管理一样,伊始很难达到极小投入、最大收益的完美境界,而是通过一个不断改进的过程,才能逐渐实现尽量少的投入、尽量大的收益.PDCA由质量管理引申到成本管理可以表达成本管理过程的循环性,但因其并没有强调质量管理应控制的范畴,这模糊了质量管理的控制方向性,引申到成本管理照样缺乏方向性,这是其最大的遗憾.这里,企业必须要先定义成本管理的控制范畴,然后再分析这些定义的合理性,再计划、执行、检查和处理过程,以增强成本管理控制的方向.另外,企业进行成本管理的过程中,追求单个成本管理的完美性是必要的,但更要强调各个成本管理对象的协调性,因为单个完美,可能会造成整体的最不完美.
3.2过程管理与结果管理目标一致
在进行成本管理时,企业大多更强调成本的过程管理,相信做好每个过程的管理肯定能达到一个好的结果.在简单的生产情况下,或许这一想法有效,但在复杂度和技术含量比较高的情形下,这一思维不一定正确,主要因为成本管理对象之间存在彼此消长的矛盾关系以及各个部门之间也存在职能和沟通的障碍,如果过于强调各个成本对象的最小化,结果是改善过头而增加一些不必要成本或是一种成本减小而另一种成本增加,前面所举的低成本的采购和产品高质量的例子足够说明这点.这样使得结果管理的目标没有很好贯彻,甚至过程管理还会架空预算,增加一些不善成本.因此,在成本过程管理和结果管理中,更应突出结果管理,过程管理应服从结果管理.
3.3认清不善成本
增值作业和非增值作业并不是衡量应付成本和不善成本的标准,衡量不善成本应从产品纯生产成本、效率成本、资金占用成本、人力资源成本、风险成本、安全成本、环保成本、客户营销成本等八个方面综合考虑结果成本是否最优化,然后再对不善成本进行有效的控制.我国很多企业因为资金有限和订单不稳定的原因使其难以形成最佳规模生产,而且每位员工所创产值偏低,销售及管理费用偏高,使中小企业获利能力一般低于大企业.加上这些企业技术起点相对较低,工艺、设备往往落后,高级专门人才不足,很难实施全面技术更新,缺乏市场竞争力和盈利空间,制约着企业发展壮大.中小企业成本管理基础比大企业要薄弱,由于缺乏成本核算数据和成本分析技巧,因此也没有进行成本的控制,特别是对因管理失误和浪费所造成的管理不善成本控制.对采购成本、生产成本和营销成本控制的方法不到位,企业总成本总是降不下来,这才是中小企业成本管理的症结.另外,中小企业因工资与福利待遇相对较差,人员的更替率相当高.如果实际人员的更替率高于公司计划或者同行业的的更替率,那么就使人力资源引进成本、培训成本、服务成本、评价成本和谴散成本出现重复性浪费.人员谴散所造成的后续损失:新招聘工人技术不熟练或操作错误而导致质量内部故障成本、非正常效率损失成本、直接安全损失成本、环境污染损失成本等管理不善成本.这些成本的严重性是不可低估的.
第四章 邯钢成本控制的案例分析
4.1邯钢改革背景
自1991年来,河北省邯郸钢铁总厂(以下简称邯钢)作为一家始建于1958年的老厂,企业经济效益大幅度提高,利润连年快速增长,整体实力逐年壮大,已经由过去一个普通的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业行列.然而,同样是这家钢铁厂,1990年时邯钢还是与国内其他钢铁企业一样,面临内部成本上升外部市场疲软的双重压力,经济效益大面积滑坡,钢铁产品市场竞争力减弱,生产的29个品种有26个亏损,总厂处于难以为继的状况.虽然总厂亏损已经到了难以为继的状况,可是各个分厂报表中的所有产品却都是盈利,因此工人和干部的工资奖金照发,一点也感受不到市场的压力和总厂亏损的困难.短短几年时间,邯钢在激烈的市场竞争环境中有效遏制住成本持续上升连续亏损的势头,走出经济效益滑坡的低谷,完成由一般亏损企业到明星企业的转变,邯钢人是如何取得成功的?
当时的邯钢处于赔钱状态,根本问题是产品成本高.邯钢当家人刘汉章认为邯钢产品成本高,归根究底是职工并没有真正当家理财,主人翁地位没有得到落实,企业是厂长负责制,但真正对每台机器每件产品负责的是直接操作的员工.人民是创造历史的动力,只有全厂职工人人当家理财,企业才能搞好搞活.同全国其它大中型钢厂一样,邯钢长期实行计划经济管理模式,这就像一堵无形的墙,隔断了分厂与市场之间的联系,墙外边是市场经济波涛汹涌的汪洋大海,邯钢这条大船快被冲翻了,而墙里边的分厂和广大职工由于采用计划经济管理模式的低进低出核算,却感受不到市场的巨大的压力.在长期计划经济体制下,企业所采用的原料和产品价格都是上级人为确定的,这种定价与市场相脱节,所以分厂和职工压力不大,以致分厂报盈总厂报亏的结果.邯钢人发现不是产品没人要,而是产品成本高企业效益差.显然,单靠提高产量大投入增效益的路走不通了,必须在降低成本做文章.于是,邯钢自1991年开始推行以"模拟市场核算,实行成本否决"为核心的企业内部改革.
4.2邯钢的目标成本管理的具体做法
1.以市场可以接受的产品价格为基础,考虑国内先进水平、本单位历史最好水平和可以挖掘的潜力,提出目标利润;然后据此倒算出企业必须控制的成本,也即是目标成本.目标成本=该产品的市场价格-目标利润-总厂应摊的管理费.
2.将相应的目标成本和目标利润在全公司的范围内层层分解到分厂、车间、工段、班组直到个人,以此作为各级的工作目标和公司对各级进行考核奖惩的依据.
3.实行"成本否决"的奖惩制度,即完不成成本指标,别的工作干得再好,也要否决全部奖金,以成本和效益作为分配和对干部业绩进行考评的标准.在这一过程中,他们首先肯定了一点:企业目标成本的控制管理要靠全体员工的努力,降低成本是企业上至厂长、下至每一个员工的共同目标,每个人都要分担成本指标或成本费用指标,实行全员、全过程的成本管理;在确定成本标准时,他们反复进行测算,确定合理、先进的单位目标成本,本着"亏损产品不亏损,盈利产品多盈利"的原则,核定出全厂53个主要产品品种、规格的内部成本和内部利润;为了把成本指标落实到实处,公司将1万多个综合指标分解到二级厂和处室,然后他们再细化成10万个小指标,层层分解落实到有关科室、工段、班组和员工个人,层层签订承包协议,使每个员工的工作都与市场挂钩,真正形成了"市场重担众人挑,人人肩上有指标"的责任体系.
为了保证目标成本管理的实施,邯钢还对公司的管理体制进行了改革.一是精简机构.1990年到1995年,总厂和分厂的管理科室从503减少到389个,管理人员占职工人数的比重从14%下降到12%;二是充实和加强财务、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门,进一步强化和理顺了管理职能;三是实现"卡两头、抓中间"的管理方法.这两头一头是严格控制进厂原料、燃料的价格、质量,另一头是把住产品的销售关,建立集体定价制度,确定最低销售价格;抓中间就是抓工序环节的管理,很抓生产过程中的"跑、冒、漏、滴".通过推行和不断完善市场核算机制,邯钢取得了显着的经济效益和社会效益.从1990年到1998年,邯钢产量由110万吨增加到344万吨,实现销售收入由10.2亿元提高到80.1亿元(含税),实现利税由 2.1亿元增加到10亿元,其中利润由100万元增加到7亿元,走出了一条主要靠内涵挖潜、内部积累,实现国有资产迅速增值的良性发展道路.邯钢还为国有企业树立了光辉的榜样.邯钢的目标成本管理,救活了几个严重亏损的大型国有钢铁企业,一大批钢铁企业通过学邯钢走出了困境,迎来了生机.
4.3邯钢式目标成本管理的基本特点
1.引入了市场竞争机制.通过改变过去那种传统的会计核算模式,把脱离实际的,一年一度不变的,以国家指令性价格核算固定不变的"内部计划价格",转变为动态的"内部结算价格",把引入市场机制作为新型经营机制的实现条件
2、改变了核算方式.通过实行模拟市场核算,将H级厂使用的原燃材料、劳务产品、自制半成品和出厂产品价格均以市场价格为依据来核算,以此核算各厂产品成本和计算各厂内部利润,为采取"倒推法"测算分厂产品目标成本,实施成本否决制度提供了基础条件.
3、改变了目标成本确定方式.实行"倒推法",从产品市场认可的价格开始,从亏损产品入手确定目标成本,并且自己把握原燃料项目的差异,推算出上一步骤产品的目标成本水平,即以生产流程的逆方向从后向前,依次推算出材→坯→钢→铁→烧→焦等各步骤的产成品及半成品的目标成本和进厂原燃料目标采购成本以及辅助生产各厂劳务产品目标成本.
4、加大了成本考核力度.通过实施成本否决制度,规定了所有出厂产品成本加各项费用与市场价格比起码要相等,决不能亏损,使广大职工与企业真正形成了责、权、利相统一的利益共同体,从而建立起一整套比较完整的目标成本责任网络体系.
结 论
成本管理不是少数管理和财务人员的专利.应以产,供,销全方位视角,结合企业内控制度情况,进行事前计划(定额,预测),事中控制(采购成本,生产成本,管理成本,销售成本控制),事后分析的全方位全员成本管理.
总之,面对着成本显着增大和国内外市场竞争的加剧,我国企业的所有成本管理必须以结果管理为导向,系统监督和评价各种基于过程管理的生产、质量、采购、营销等管理体系的成本绩效,强化过程管理的效果和明确过程改善的正确方向.只有这样,流程管理才能从根本上取得效果和获得竞争力.
参考文献
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