引言
安居乐业，是中国梦的一部分，房地产企业是人民安居乐业的筑梦者。房地产企业的成本管理不仅仅关系到一个企业的利润，也会直接影响到房价的高低。房地产项目成本管理需要完成多种管理因素间的集成与协调。如何实现全方位、全过程、全员的集成化成本管理，是房地产企业永恒探索的话题。
1 房地产项目成本管理现状
1． 1 部门式成本管理
在大多数房产企业，成本管理工作往往被认为仅仅是成本管理人员的职责。成本管理的绩效考核也仅仅只针对一个部门: 成本管控有方带来的个人绩效考核利益由一个部门独享，实际成本一超再超所带来的绩效考核责任也由一个部门独担。成本管理部的各项管理措施往往被其他部门认为是阻碍项目进展的多余顾虑，成本管理部寻求其他专业技术的支持也往往不被重视。
1． 2 被动式成本管理
在房地产项目的目标管理中，工期目标的优先级往往高于成本目标。房地产项目为了保证工期的实现，保证尽早进入售楼节点，往往会压缩前期规划、设计、招标等工作的时间，更不会为设计方案的比选、优化等工作预留时间。上述原因往往导致图纸设计深度不够，图纸各个设计阶段的成果文件往往变得面目全非，成本管理部被动的根据各阶段设计成果文件编制概算、预算、结算，成本管理人员的工作于是变成了按图算量计价，成本管理人员变成了算量计价人员，最终的结果为实际成本较目标成本一超再超。
1． 3 纸质式信息管理
大多数小型房产企业的成本信息管理还停留在纸质文件记录、流转式的信息管理阶段，这种信息管理手段导致信息传递速度过慢，文件易丢失、文件共享度差等众多诟病。
综上，目前房企项目成本管理未实现全员、全过程和全管理要素间的集成。成本管理的绩效欠佳。
2 房地产项目造价管理主要组织界面分析
2． 1 项目外部组织界面
2． 1． 1 政府相关部门
政府相关部门( 建设局、社保局、安监局等) 出具政策的变化有时会直接导致项目成本的增加。例如，项目报批报建的政策出现了变化，税费的调整，工伤保险等费率进行了调整等都会直接影响工程成本。
2． 1． 2 潜在销售客户
潜在销售客户对工程造价的影响主要体现在前期和使用过程中。潜在销售客户的购买意愿直接决定了本项目的建设标准。
例如在前期，要确定容积率; 设计阶段，要确定建筑构造具体做法等; 使用阶段，要考虑到后期物业维修成本等。
2． 1． 3 项目周边居民
项目在施工过程中不可避免的会产生噪声、灰尘等一系列影响周围居民生活的现象，周边居民如果向相关政府部门投诉或者索赔，将直接对工程产生影响。
2． 2 项目内部组织界面
2． 2． 1 房企内部组织
在大多数房企中，成本管理主要由造价管理部负责。成本管理过程牵涉到销售部、设计部、工程部、物业管理部等众多部门，但每个部门都有自己的工作职责及切身利益。每个部门的决策与管理行为都会对工程造价产生影响: 例如销售部要求提高建设标准，工程部要求压缩工期，物业管理部要求提高和丰富设备的功能等。
2． 2． 2 合同关系组织
地产项目往往有众多的供应商，如总包单位，土方施工单位，基坑支护单位，园林绿化施工单位，电梯施工单位，燃气、供水、通信工程等施工单位等等，往往会交叉施工。工程界面的划分不清往往导致后续索赔的产生。
从上述分析来看，成本管理主要组织界面分为两类: 项目外部界面，造价部/政府相关部门、造价部/潜在销售客户、造价部/项目周边居民; 项目内部界面，造价部/销售部、造价部/设计部、造价部/工程部、造价部/各专业施工单位、造价部/物业管理部。
项目外部界面需要项目内部的各个组织来处理，故处理好了内部组织界面，提高了管理水平，其他外部界面障碍就迎刃而解。
3 OEC 管理理论与工程项目组织界面管理理论简介
3． 1 OEC 管理理论简介
OEC 管理理论是由中国知名企业海尔集团提出的，该项管理理论带领海尔集团由一家濒临倒闭的小型企业发展成为目前的国际化大公司。所谓 OEC，即 Overall( 全方位、全过程) ，Everyone，Everyday，Everything( 每人、每天、每件事) ，Control ＆ Clear( 管控和清理)。OEC 管理理论为工程项目成本管理提供了绝佳的管理理念: 全方位、全过程、全员式成本管理。
3． 2 组织界面管理理论简介
组织界面管理指通过组织之间的界面设计、界面障碍识别、应对等管理措施，实现界面双方( 或多方的) 之间在工作流、物流、资金流、信息流等流动之间的协同与集成。界面管理的本质在于融合，使得各个界面间联系更为有序紧密。组织界面管理过程主要包括: 结合工程特点，运用系统学的理论及方法，以促进管理系统集成化为目标，充分考虑界面间的兼容性，合理设置界面的数量和位置; 从不良现象中分析影响各组织协同合作的界面障碍; 运用多种管理理论挖掘界面障碍应对措施等环节。
4 主要组织界面障碍识别
4． 1 部门墙的形成
房企内部每个部门因为自身管理职责分工不同，导致对工程造价的关注程度也不同。例如: 营销部往往更希望所建项目档次要高，工期要快，项目要易于销售; 设计部往往更关注设计图纸的合规性及交图的时效性; 工程部更关注施工的工期和质量; 物业管理部更关注项目后期使用阶段各类设备、设施维护方便性和维修成本。对于各类供应商，因为自身利益需要，往往希望出现更多变更，获取更多利润。这和房企成本管理目标是相悖的。
目前小型房产企业的管理流程往往是以部门为主导。制度制定之时，往往是要求造价管理部门如何控制工程造价，绩效考核时，控制成本的绩效基本仅仅考核造价管理部。这种管理状态不利于提高其他部门间控制工程造价的管理意识，不利于发挥其主动性。
综上，不同的职责分工和利益取向，各组织对成本管理关注程度不一样、对成本管理的措施执行意愿也不一样，从而导致部门墙的产生，对项目的造价管控形成严重的管理障碍。
4． 2 工程信息粘滞
房地产项目周期长，参建单位众多，管理要素纷繁复杂，工程信息浩如烟海。这些信息伴随着工作流、物流、资金流等流动过程按照一定的规律产生、转换、变化和被使用。信息流不仅反映而且控制和指挥着工作流、物流和资金流，在工程项目管理中起着举足轻重的作用。信息粘滞即组织间及组织内各部门间的各类信息常常滞留于其自身的信息源周围，严重时甚至会引起信息传送通道的受阻。房产项目的成本管理涉及众多的组织，成本控制本身也需要众多的其他工程信息作为依据支持。
目前传统的信息管理模式多为纸质文件审批和流转，这种模式多为点到点的传输，这往往会导致信息传递速度缓慢，信息共享度较差等不良现象。实践中常表现为各类关键性文件不能够及时得到审核，各类信息不能及时准确到达决策层，各种矛盾不能及时发现导致争端及冲突的发生等。
5 造价管理界面融合措施
根据 OEC 管理理论，一个管理目标的实现往往是全方位、全过程，甚至是全员的。因此，工程造价管控流程的建立要突破部门墙，要以全员化为导向，要打破成本管理仅仅是成本管理部的职责，质量和进度管理仅仅是工程部的职责这种传统思维。部门墙产生的重要原因是利益不同、立场不同。如何打破部门墙，需对整个组织界面系统重新再造。
5． 1 建立流程型项目组织
在项目管理部的组织架构设计中，打破传统思维，建立基于目标管理的流程型项目组织结构将有助于成本管理全员化的实现。
流程型组织架构以各种目标管理流程为依据来设置各个组织界面，决定人员的职责和资源的分配，其运营单元为各个目标管理的专项工作小组，而非单个部门和个人( 见图 1) 。流程型组织结构较职能型组织结构更关注目标，一切以实现目标为第一要务，弱化部门式的机械分工，强调部门式的管理是为实现管理目标而服务的。图 1 中每个小组成员受项目部层面和其所在职能部门层面双层领导，在流程型组织结构中，项目部层面的指令优先级要高于职能部门层面。【图1】
流程型组织结构模式有利于作业流程，组员间信息沟通充分，有利于协调各职能部门的力量，有助于增强组员间的团队协作意识，有助于实现成本管理全员化。
5． 2 成本管理绩效考核全员化
部门墙产生的重要原因之一是利益不同、立场不同。流程型组织架构只是搭建了一个管理平台，若要真正实现全方位、全过程、全员化的管理，必须实现利益共享，风险共担的利益共同体。
如何实现这一利益共同体，在流程型组织架构中，项目部可将每个小组成员在目标管理小组中承担的责任按照不同比重划分为不同等级，每个人承担的责任不同，对目标实现的贡献不同，则最终个人绩效的结果亦不同。个人绩效与小组绩效的紧密挂钩，从而搭建了目标管理、人人有责的管理平台。
5． 3 工程信息管理网络化
工程信息管理是指对信息的收集、加工、整理、存储、传递与应用等一系列工作的总称，其目的就是通过有组织的信息流通，使决策者能及时、准确地获得相应的信息，其工作原则是标准化原则、有效性原则、定量化原则、时效性原则、高效处理原则、可预见原则。在工程项目管理领域，仅从单个项目立项至竣工验收阶段，所涉及的合同甚至可以达到几十个，几百份工程变更，面对海量的工程信息，众多的组织界面，要实现全员化的管理，必须通过网络平台实现集成化的管理。成本的信息化管理系统是指将成本规划、成本的监控、成本的变更管理、成本的结算等一系列成本管理活动全部通过网络平台实现。目前市场上已有多种成熟的信息管理软件可有助于房产企业构建该信息平台。信息平台可实现以下传统信息管理模式中所不能实现的功能: 成本管理信息共享，成本管理行为记录，成本数据积累。
6 结语
房产项目的成本管理面临着众多制约因素，界面管理工作显得尤为重要。分析阐述了房产项目成本管理的组织界面障碍，在OEC 管理方法和界面管理的基本理论的基础上提出建立流程型项目组织、成本管理绩效考核全员化和工程信息管理网络化等界面管理措施。工程管理的实质是集成管理，集成管理的实现离不开界面管理，界面管理理论也亟待进一步的深入和系统化研究。
参考文献:
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