0、 引言
建筑施工企业是以盈利为目的的社会经济组织，其生存和发展的前提是创造利润。项目管理是生产经营管理的核心和基础，成本控制的好坏直接关系到企业的经营效果。因此在施工企业中，加强工程成本管理，具有十分重要的意义。笔者结合施工企业成本管理的经验，就如何加强责任成本管理谈一点粗浅的认识。
1、 当前施工企业项目成本管理现状
近年来，不少施工企业的项目都存在着成本失控、效益难保的怪象，有的项目甚至产生巨额亏损，以至于给企业和项目拖入困境。症结何在，笔者认为主要存在着粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题，但归根结底是意识不强，理念落后，职责不清，责任不落实造成的。主要有以下表现：
1.1 成本意识淡薄，管理流于形式 一是有的施工企业没有成本管理意识，只搞成本核算，不搞成本管理，更不抓经济活动分析，责任成本和成本核算流于形式。二是有的企业管理缺失，为个人或小集体的利益弄虚作假，欺上瞒下，成本不进账，故意减少和转移费用。企业在考核时不认真、不全面，甚至有的项目因为时间较长，项目负责人更换频繁，没有考核或无法考核。
1.2 管理职责不清，责权利难落实 目前的项目一般都设有成本核算部门，但业务基础还是各职能部门，核算部门只能起到牵头的作用，不可能替代职能部门进行业务基础工作，因此容易造成互相扯皮、职责不清的问题，有的项目部分管领导也不明确，责、权、利无法落实到位，造成成本核算滞后，成本分析不准，没有成本控制措施，往往最后发现亏损为时已晚。
1.3 考核兑现不及时，影响各方积极性 一方面由于考核监督机制不健全，施工企业没有按时进行考核兑现；另一方面由于项目工期一般较长，即使是工程竣工后，业主也往往拖延结算办理的时间，或长期拖欠工程款，致使成本考核兑现无法实现，这些都严重挫伤了项目管理人员的积极性。
1.4 管理组织分散，缺乏有效沟通 项目成本发生在投标、中标，直至交付使用，甚至保修期这样一个长长的链条上，许多环节的侧重各不相同，譬如项目部的组建、布局和施工方案的确定，施工队伍选用，物资设备保障，安全质量控制，施工进度安排等等，涉及到多方的职能和责任，这都需要项目部及时组织协调，动态分析控制。但项目部往往缺乏有效组织，各职能部门也缺乏有效的沟通和配合，成本控制流于形式，成本节约的积极性调动不起来。
1.5 成本管理漏洞多，管理水平有待提高 有的项目成本管理水平不高，在合同条款、分包结算、材料采购、施工方案、材料消耗、施工组织、资金使用等方面存在漏洞，有的项目花钱大方，管理费超支严重，安全质量事故频出，以至于造成项目利润流失，形成事实亏损。
2、 加强项目责任成本管理的对策
2.1 创新成本管理理念，提升创效管理意识
2.1.1 树立“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念 同样在一个平台的项目，有的项目会亏损，而有的项目能盈利，其实归根结底就是人的因素，不同的人管理会有不同的效果，即使是投标亏损的项目，都能通过变更优化、协调沟通等方法，弥补亏损，直至盈利。因此，必须树立“没有亏损的项目，只有亏损的管理”的理念。
2.1.2 树立“方案决定成本，成本决定成败”的理念 当前施工企业之间的竞争越来越激烈，低价竞争已成为业界的普遍现象，施工企业靠什么胜出，靠什么赢得可持续发展和竞争力？降低成本是最为有效的方法之一。而施工方案不同，工期就会不同，所需机械设备和施工方法也会不同。因此，适量投入、优化选择施工方案是施工企业降低工程成本的主要途径。
2.1.3 树立“成本从经营承揽抓起”的理念 项目是企业效益的源泉，企业创效必须从项目的源头抓起，严把经营承揽关，提高经营质量。因此，经营承揽不仅要注重其数量，更要注重其质量。目前建筑市场大多推行最低价中标，如果不把好经营承揽关，分析经营风险，采取必要措施，企业可能会陷入困境，也将无从发展。
2.1.4 树立“二次经营创效”的理念 市场竞争的压力导致投标价格必须适应市场机制，只以“节流为主”的成本管理已经很难适应当前形势的需要。因此开源与节流同样重要。变更索赔是企业利用合同条款和有关规定，对工程项目变更或实际合理支出要求进行补偿的行为，是施工企业的基本权利，我们必须牢牢把握。
2.2 抓住管理重点，实现成本有效管控
2.2.1 完善责任成本管理体系 根据施工企业组织生产经营管理的特点，要建立各级责任成本管理体制，明确职责和权限，全面推行责任成本管理。集团总部作为责任成本监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和相关措施，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。二级公司作为责任成本的管理控制层，主要职能是审批下达项目责任预算、施工方案、各种单价，确定上交款比例，核定项目部岗位工资总额，审批项目部效益工资总额等。项目部作为责任预算的执行层，负责落实工程公司编制的责任预算，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。
2.2.2 建立健全责任成本管理制度 一是经济责任承包制度。实行以项目经理为核心的经济责任集体承包制，在公司内部引入竞争择优机制，项目经理实行竞聘上岗，人力资源、机械设备等建立内部生产资料市场。公司与项目经理签订项目管理目标合同，作为项目管理的依据。二是施工方案的逐级控制、优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的重要作用，把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点，把施工方案同责任成本预算紧密挂钩，并根据谁优化谁受益的原则，理顺企业、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。三是工程数量的逐级控制制度。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失，堵塞漏洞。四是劳务、材料、设备等三项招标制度。为了控制价格，项目部必须在公司监督下对外部劳务、材料、设备等组织进行招标，合理确定单价。“三项招标”要在企业统一的平台下进行组织招标，选择实力强、价格低、信誉好的合作方。
2.2.3 强化法人管控，规范项目管理 要深入推行“法人管项目”，建立法人为核心的管理团队，组织职能部门经常检查督导，履行各项审批制，严格控制项目支出，严格规范各项规章制度，选好委托人，用好委托人，使法人管项目落到实处。一是审批对外劳务计价，严格控制工程数量、工程单价和合同外项目，没有审批的计价、结算，不得作为付款依据；二是材料、分包单价、设备租赁单价的调整必须报职能部门审批，较大金额报企业法人批准；三是开支实行预算管理，项目开支要按预算进行控制，不得随意超支；四是施工方案实行审批制，项目方案必须报职能部门批准后方可实施，变更方案的必须重新组织审批；五是实行资金集中管理，项目付款必须按计划支付；六是对外部队伍实行信誉评价制度，定期进行信誉评价；七是加强监督检查，定期、不定期设立专门的督察组，督察组对项目各项基础业务进行检查，发现违反规定的现象要严肃追究责任人责任。
2.2.4 规范过程控制，实行降本增效 一是实行限额领料制度，加强材料现场管理。坚持按定额消费量发料、合理堆放、减少搬运等，实现现场材料的有效管控。二是严格外部劳务成本控制，防止效益流失。要建立完善的分包竞争和监管体制，降低分包劳务成本，决不能以包代管。三是加强施工组织，合理施工投入。加强施工组织，合理工序转换，合理投入各项资源，提高工人作业面和机械利用率，防止窝工、资源浪费等，都是控制成本关键。四是实行责任分解，完善考核机制。项目部要按照下达的责任预算，根据责任分工和施工特点分解落实责任人和责任部门，建立责任中心，并根据实际完成情况进行考核兑现。五是控制安全质量成本，防止返工返修。要根据项目的实际情况，加强施工过程控制，适当增加预防成本，确保安全质量，从而达到控制降低成本、增加项目效益的目的。六是坚持成本分析，及时发现成本管理的薄弱环节。坚持定期的成本分析制度，及时发现问题、解决问题，将隐患排除在萌芽状态。
2.2.5 高度重视变更索赔，强化清概清欠 “干活养队伍，索赔争效益”，不会索赔的项目经理就不是合格的项目经理，工程不完，索赔不止。项目部要建立索赔的责任制，项目经理要带头搞索赔，明确职能部门的责、权、利，充分调动和发挥相关人员的主观能动性，实现工程效益最大化。为最大限度地调动项目人员变更创效的积极性，项目部要实施变更索赔奖励机制，对变更创利的有功人员进行特殊奖励，调动项目人员变更索赔创效的积极性，积极和业主、监理沟通，按照合同规定，提出合理化建议。
3、 结束语
尽管许多施工企业都推行了项目责任成本管理，但由于各单位的管理水平参差不齐，所面对的环境和条件也各不相同，责任成本管理要实行精细化，并落实到每一个项目，还有很长的路要走。因此，只有思路对头、方法对路、持之以恒、逐步完善，才能促进企业责任成本管理水平的不断提高。
参考文献：
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