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强化施工单位项目责任成本管理的对策

来源:学术堂 作者:姚老师
发布于:2014-07-24 共3660字
论文摘要

  0、 引言

  建筑施工企业是以盈利为目的的社会经济组织,其生存和发展的前提是创造利润。项目管理是生产经营管理的核心和基础,成本控制的好坏直接关系到企业的经营效果。因此在施工企业中,加强工程成本管理,具有十分重要的意义。笔者结合施工企业成本管理的经验,就如何加强责任成本管理谈一点粗浅的认识。

  1、 当前施工企业项目成本管理现状

  近年来,不少施工企业的项目都存在着成本失控、效益难保的怪象,有的项目甚至产生巨额亏损,以至于给企业和项目拖入困境。症结何在,笔者认为主要存在着粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题,但归根结底是意识不强,理念落后,职责不清,责任不落实造成的。主要有以下表现:

  1.1 成本意识淡薄,管理流于形式 一是有的施工企业没有成本管理意识,只搞成本核算,不搞成本管理,更不抓经济活动分析,责任成本和成本核算流于形式。二是有的企业管理缺失,为个人或小集体的利益弄虚作假,欺上瞒下,成本不进账,故意减少和转移费用。企业在考核时不认真、不全面,甚至有的项目因为时间较长,项目负责人更换频繁,没有考核或无法考核。

  1.2 管理职责不清,责权利难落实 目前的项目一般都设有成本核算部门,但业务基础还是各职能部门,核算部门只能起到牵头的作用,不可能替代职能部门进行业务基础工作,因此容易造成互相扯皮、职责不清的问题,有的项目部分管领导也不明确,责、权、利无法落实到位,造成成本核算滞后,成本分析不准,没有成本控制措施,往往最后发现亏损为时已晚。

  1.3 考核兑现不及时,影响各方积极性 一方面由于考核监督机制不健全,施工企业没有按时进行考核兑现;另一方面由于项目工期一般较长,即使是工程竣工后,业主也往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本考核兑现无法实现,这些都严重挫伤了项目管理人员的积极性。

  1.4 管理组织分散,缺乏有效沟通 项目成本发生在投标、中标,直至交付使用,甚至保修期这样一个长长的链条上,许多环节的侧重各不相同,譬如项目部的组建、布局和施工方案的确定,施工队伍选用,物资设备保障,安全质量控制,施工进度安排等等,涉及到多方的职能和责任,这都需要项目部及时组织协调,动态分析控制。但项目部往往缺乏有效组织,各职能部门也缺乏有效的沟通和配合,成本控制流于形式,成本节约的积极性调动不起来。

  1.5 成本管理漏洞多,管理水平有待提高 有的项目成本管理水平不高,在合同条款、分包结算、材料采购、施工方案、材料消耗、施工组织、资金使用等方面存在漏洞,有的项目花钱大方,管理费超支严重,安全质量事故频出,以至于造成项目利润流失,形成事实亏损。

  2、 加强项目责任成本管理的对策

  2.1 创新成本管理理念,提升创效管理意识

  2.1.1 树立“没有亏损的项目,只有亏损的管理”的理念 同样在一个平台的项目,有的项目会亏损,而有的项目能盈利,其实归根结底就是人的因素,不同的人管理会有不同的效果,即使是投标亏损的项目,都能通过变更优化、协调沟通等方法,弥补亏损,直至盈利。因此,必须树立“没有亏损的项目,只有亏损的管理”的理念。

  2.1.2 树立“方案决定成本,成本决定成败”的理念 当前施工企业之间的竞争越来越激烈,低价竞争已成为业界的普遍现象,施工企业靠什么胜出,靠什么赢得可持续发展和竞争力?降低成本是最为有效的方法之一。而施工方案不同,工期就会不同,所需机械设备和施工方法也会不同。因此,适量投入、优化选择施工方案是施工企业降低工程成本的主要途径。

  2.1.3 树立“成本从经营承揽抓起”的理念 项目是企业效益的源泉,企业创效必须从项目的源头抓起,严把经营承揽关,提高经营质量。因此,经营承揽不仅要注重其数量,更要注重其质量。目前建筑市场大多推行最低价中标,如果不把好经营承揽关,分析经营风险,采取必要措施,企业可能会陷入困境,也将无从发展。

  2.1.4 树立“二次经营创效”的理念 市场竞争的压力导致投标价格必须适应市场机制,只以“节流为主”的成本管理已经很难适应当前形势的需要。因此开源与节流同样重要。变更索赔是企业利用合同条款和有关规定,对工程项目变更或实际合理支出要求进行补偿的行为,是施工企业的基本权利,我们必须牢牢把握。

  2.2 抓住管理重点,实现成本有效管控

  2.2.1 完善责任成本管理体系 根据施工企业组织生产经营管理的特点,要建立各级责任成本管理体制,明确职责和权限,全面推行责任成本管理。集团总部作为责任成本监管层,主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系,制定有关成本管理的办法和相关措施,有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。二级公司作为责任成本的管理控制层,主要职能是审批下达项目责任预算、施工方案、各种单价,确定上交款比例,核定项目部岗位工资总额,审批项目部效益工资总额等。项目部作为责任预算的执行层,负责落实工程公司编制的责任预算,对各责任中心实施考核兑现,在确保完成上交款的同时,通过降低成本来提高职工收入等。

  2.2.2 建立健全责任成本管理制度 一是经济责任承包制度。实行以项目经理为核心的经济责任集体承包制,在公司内部引入竞争择优机制,项目经理实行竞聘上岗,人力资源、机械设备等建立内部生产资料市场。公司与项目经理签订项目管理目标合同,作为项目管理的依据。二是施工方案的逐级控制、优化制度。明确各级总工程师在成本管理中的重要作用,把施工方案的科学优化作为控制项目投入的重点,把施工方案同责任成本预算紧密挂钩,并根据谁优化谁受益的原则,理顺企业、项目部和责任中心三个层次之间的经济关系。三是工程数量的逐级控制制度。通过对工程数量的逐级控制,将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联,防止效益从计量过程中流失,堵塞漏洞。四是劳务、材料、设备等三项招标制度。为了控制价格,项目部必须在公司监督下对外部劳务、材料、设备等组织进行招标,合理确定单价。“三项招标”要在企业统一的平台下进行组织招标,选择实力强、价格低、信誉好的合作方。

  2.2.3 强化法人管控,规范项目管理 要深入推行“法人管项目”,建立法人为核心的管理团队,组织职能部门经常检查督导,履行各项审批制,严格控制项目支出,严格规范各项规章制度,选好委托人,用好委托人,使法人管项目落到实处。一是审批对外劳务计价,严格控制工程数量、工程单价和合同外项目,没有审批的计价、结算,不得作为付款依据;二是材料、分包单价、设备租赁单价的调整必须报职能部门审批,较大金额报企业法人批准;三是开支实行预算管理,项目开支要按预算进行控制,不得随意超支;四是施工方案实行审批制,项目方案必须报职能部门批准后方可实施,变更方案的必须重新组织审批;五是实行资金集中管理,项目付款必须按计划支付;六是对外部队伍实行信誉评价制度,定期进行信誉评价;七是加强监督检查,定期、不定期设立专门的督察组,督察组对项目各项基础业务进行检查,发现违反规定的现象要严肃追究责任人责任。

  2.2.4 规范过程控制,实行降本增效 一是实行限额领料制度,加强材料现场管理。坚持按定额消费量发料、合理堆放、减少搬运等,实现现场材料的有效管控。二是严格外部劳务成本控制,防止效益流失。要建立完善的分包竞争和监管体制,降低分包劳务成本,决不能以包代管。三是加强施工组织,合理施工投入。加强施工组织,合理工序转换,合理投入各项资源,提高工人作业面和机械利用率,防止窝工、资源浪费等,都是控制成本关键。四是实行责任分解,完善考核机制。项目部要按照下达的责任预算,根据责任分工和施工特点分解落实责任人和责任部门,建立责任中心,并根据实际完成情况进行考核兑现。五是控制安全质量成本,防止返工返修。要根据项目的实际情况,加强施工过程控制,适当增加预防成本,确保安全质量,从而达到控制降低成本、增加项目效益的目的。六是坚持成本分析,及时发现成本管理的薄弱环节。坚持定期的成本分析制度,及时发现问题、解决问题,将隐患排除在萌芽状态。

  2.2.5 高度重视变更索赔,强化清概清欠 “干活养队伍,索赔争效益”,不会索赔的项目经理就不是合格的项目经理,工程不完,索赔不止。项目部要建立索赔的责任制,项目经理要带头搞索赔,明确职能部门的责、权、利,充分调动和发挥相关人员的主观能动性,实现工程效益最大化。为最大限度地调动项目人员变更创效的积极性,项目部要实施变更索赔奖励机制,对变更创利的有功人员进行特殊奖励,调动项目人员变更索赔创效的积极性,积极和业主、监理沟通,按照合同规定,提出合理化建议。

  3、 结束语

  尽管许多施工企业都推行了项目责任成本管理,但由于各单位的管理水平参差不齐,所面对的环境和条件也各不相同,责任成本管理要实行精细化,并落实到每一个项目,还有很长的路要走。因此,只有思路对头、方法对路、持之以恒、逐步完善,才能促进企业责任成本管理水平的不断提高。

  参考文献:
  [1]柴建国.浅析工程项目责任成本管理与控制[J].山西建筑,2010(29).
  [2]周章彬.浅谈施工企业的责任成本管理[J].金融经济,2008(22).
  [3]陶相新.浅谈施工企业如何加强责任成本管理[J].铁道工程企业管理,2007(04).

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