追求经济效益是施工企业的基本目标。随着我国经济技术的发展，施工企业也加快了发展速度，企业之间的竞争变得日趋激烈。建设单位在工期、质量、安全及信誉等方面对施工企业的要求日渐提高，而施工投入增加，利润空间变小，再加上低价中标愈演愈烈，施工企业要想在竞争激烈的市场中立足，就必须强化成本管理，实施低成本竞争策略，走质量效益型的可持续发展道路，在竞争中求生存、求发展。笔者结合项目管理及多年的施工经验，对施工企业如何做好成本管理工作谈谈自己的体会。
1、成本控制的内容
成本控制的内容非常广泛，但是并不意味着成本控制要事无巨细，成本控制应该有计划有重点地区别对待，各行各业有着不同的控制重点。对于施工企业而言，成本控制的内容最主要是从承包企业成本和项目成本入手。企业成本是指企业正常生产运营必须投入的成本，其成本核算的对象是整个企业，不仅包括其下属的各个项目经理部，还包括承包服务的附属企业及企业各职能部门。项目成本是指企业发生的按项目核算的成本，其成本核算的对象是具体的工程项目，项目成本管理的目的是保证工程项目在预定的成本范围内完成企业交付的任务，其成本管理的责任由项目经理全面负责。项目成本中项目人工费、材料费、机械费组成了项目工程的直接费用，三项总和占到了工程总造价的近80%,因此抓住工、料、机的成本控制和核算，也就抓好了项目成本控制，只有在这两方面多下工夫，才有利于企业更好地控制成本，获得最大的经济效益。
2、成本管理中存在的问题
2.1经营工作与项目管理脱节
按企业各部门之间的分工，经营部门为了承揽到更多的工程，主要从事投标报价、签订合同的工作，而项目管理部门主要负责项目的具体实施、造价控制工作。经营部门往往以工程经济人员为主，懂经济的人多，懂技术的人、特别是了解施工现场情况的人少；项目管理部门以工程技术人员为主，懂技术的人多，懂工程经济的人少。这种人员构成的不同，给工程成本管理带来难度。
经营部门为了追求项目中标，在投标报价时容易将工程项目的施工方案趋于模式化，报价不能很好地反映各个工程之间存在的各种差异，容易忽视工程质量与工期方面潜在的问题。项目管理部门制定施工方案时，需要面对项目的具体问题，在制定和实施保证质量、工期、文明、环保的措施时，往往会增加工程成本，忽视合同价格。因此，经营部门与项目管理部门之间的相互脱节，造成了工程成本的增大。
2.2合同成本管理欠缺
成本管理离不开合同，而现场管理人员却只懂技术不懂经济，使合同形同虚设。在施工过程中脱离合同，特别是合同权利意识不足，是导致成本加大的直接原因。
施工过程中会出现工程变更或签证等事项并发生不小的费用，这就要求现场管理人员要能提前读懂合同，当出现超出合同范围工程量时要及时与业主、监理及设计三方现场签证，作为日后结算的依据。而有些施工人员却不明白发生了预算外费用，或对变更签证事项不加以书面确认就盲目去实施，实施后又不及时办理或根本不办理工程变更和价格索赔事宜，养成了这种不良工作习惯，等到结算时，由于需索赔的费用积累太多而导致得不到建设单位的认可，这部分费用只好由施工单位自己承担，这样就无端加大了工程成本，给企业带来了巨大的损失。
2.3成本核算观念模糊
这也是制定者与实施者之间的脱节，技术人员不懂成本或无成本意识，在制定施工方案和计划时只注重施工质量、进度，没有考虑与成本挂钩，在工程实施过程中才发现造成工程成本加大而无法得到补偿，使企业蒙受经济损失。人工费浪费严重，尤其在如今大量使用农民工的情形下，对农民工的管理有一定的难度，出勤人数掌握不实，或经常出现停工窝工现象，而现场施工人员盲目施工，检点不严格，结算时常常是一笔糊涂账，导致人工费用远远超出预算费用。
材料的消耗出入太大，材料使用随意性强，无计划控制，限额领料制度不落实。再加上材料部门对材料的消耗控制不力，不能及时分析实际用量与理论用料之间的差额，对存在的漏洞得不到及时纠正，导致材料浪费严重。而且施工过程中做不到定期核算，只有在完工结算或成本分析出现严重超支时才觉得控制甚晚。机械的管理也存在疏忽和漏洞，在受到主、客观条件限制时，对机械的调配较混乱，造成机械停班或窝班严重，无法发挥机械正常的功效，再加上有些施工人员无限制地签证外租机械台班数量，损公肥私，无形中给企业带来了经济损失。
当然，有些项目制定的管理制度较细，施工过程中也偶尔进行成本分析，但大多流于形式，起不到真正的成本控制的目的。再者由于成本控制办法不完善，没有较科学实用的先进方法，只好等到施工结算后才清楚工程的实际盈亏状况，事后又不总结经验教训，干一个工程算一个，下一个工程开工后又是老一套的管理模式。
2.4收集资料方面欠缺
一个工程完工后少有人能够从中总结经验、吸取教训，不管是一些经验数据，还是一些小小的失误，都没人去理会，这样干一百个工程和干一个工程一个样。再者，即使有数据和工程资料，也只作为存档的需要，无专人对数据进行归纳、整理和分析，起不到经验数据的作用。
3、加强成本管理的措施
3.1经营管理与个人利益挂钩
项目部应由专人预先对项目进行认真评估，制定出工程项目的目标成本，确定合理的利润指标，签订项目合同，强化责任风险。要建立以项目经理为核心的成本管理体系，加强员工的成本意识，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的规定，赋予相应的权利和义务，并制定相应的奖罚措施，做到责权利明确，充分调动起每个职工的积极性。让每一个员工都感觉成本管理是自己的事情，树立起主人翁的责任意识。这样成本管理才能落到实处。
3.2强化合同管理
项目经理部要组织项目管理人员认真学习合同，深刻领会合同中每一条款的内容并能做出合理的解释和说明，让大家熟悉合同的责任和工程范围。在工程实施时对照合同施工，遇到不符及时处理，使索赔工作顺利进行。
3.3加强成本核算
发挥技术与经济两部分管理人员的各自优势，共同对施工方案进行经济技术分析，选择出既能保证工程进度、质量，又能节约成本的施工方案。施工方案的制订与选择、材料计划用量的准确度以及计划调整的及时性都将直接影响到项目成本的高低。技术人员一定要有成本意识，在制定施工方案时，一定要综合考虑工期、质量和成本三方面的因素，制定出经济合理的施工方案。因质量问题而返工的现象无疑会加大人工、材料、机械等资源的投入，而这种没有收入的支出，对成本控制是极其不利的。所以保证了质量也就等于控制了成本，否则一味地返工会无限度地增加成本。材料费一般占全部工程费的65%~75%,是成本控制的关键。所以材料的成本核算非常重要，定期进行材料成本分析，出现偏差及时查找原因并进行修正。材料使用计划的准确性将直接关系到材料采购的合理性和实际消耗的控制标准。只有加强了材料的计划管理，才能保证材料消耗的合理性，保证成本控制的科学性。
3.4加强信息资料的管理
施工企业在每一项工程完工后，要建立自己的信息库。对人、材、机的市场价格信息、试验段的大量数据资料、质量成本控制方面的大量信息、完成的每项工程所消耗的各种资源数量进行归纳、整理、分析、总结，为下一个类似工程的成本管理提供可靠的参考依据，起到事半功倍的效果。
4、结语
总之，施工企业要想在竞争激烈的市场中立足，必须更新思想观念，有效地进行资源组合，将成本核算贯穿在施工全过程中，发现实际与计划有偏离时及时进行调整，达到经济利益最大化。企业在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目所发生的费用，必须通过有效的计划、组织、控制、协调等活动挖掘所有能降低工程成本的潜力，在项目管理的各个环节上，落实相应的措施，才能最大限度地降低成本，实现目标利润，从而防范低价中标给企业带来的风险。
【参考文献】无
