摘 要： 新医院会计制度的实施对我国公立医院成本管理工作提出了更高要求,加上新冠肺炎疫情对医院经济运行的影响,加大了医院成本管理工作的困难。在这种背景下,公立医院应加强成本管理制度建设,使用多元化的成本控制方法,建立财务管理信息共享平台,组建高水平成本管理队伍,最大程度降低运行成本,实现可持续发展。
关键词 : 公立医院;新冠肺炎疫情;成本管理;
Abstract： The implementation of the new hospital accounting system puts forward higher requirements for the cost management in public hospitals in China, coupled with the impact of COVID-19 epidemic on the economic operation of the hospitals, which increases the difficulties of cost management. In this context, public hospitals should strengthen the construction of cost management system, use persified cost control methods, establish a financial management information sharing platform, set up a high-level cost management team, and minimize operating costs to achieve sustainable development.
Keyword： public hospitals; COVID-19 epidemic; cost management;
当前，医改进入深水区和攻坚期，公立医院也进入高质量发展的机遇期。一方面，随着公立医院改革的纵向深入，按照《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发[2017]67号）精神，公立医院将从传统医院向现代医院转变，同时需要具备权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的特征和现代医院管理的思维。另一方面，公立医院收支规模不断扩大，医教研防等业务活动、资金预算及成本管理等经济活动、人财物及技术等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大，亟需坚持公益性方向，加快补齐内部运营管理短板和弱项，向精细化管理要效益。加上受到新冠肺炎疫情的影响，医院内部成本管理的难度进一步增大。新形势下，完善公立医院成本管理成为提高医院运营管理水平，实现医院管理科学化、规范化、精细化、信息化的有力抓手和途径。
1 、新形势下公立医院管理运营现状
近些年，随着公立医院外部环境日益严峻、内在提质增效压力不断增加，成本管理工作已从过去的“要我做”向“我要做”转变。特别是受到新冠疫情肺炎的冲击，公立医院经济运行主要存在以下问题。
1.1、 业务量下降，医院收入受到影响
相较于2019年1—2月，2020年同期公立医院的门诊人次和出院人数普遍处于较低水平。以笔者所在的三级医院为例，2019年1—2月，门诊人次为130376人次，出院人数为857人；2020年1—2月，门诊人次为81069人次，出院人数为587人，分别同比减少了37.82%、31.51%；由于受到业务量下降的影响，2020年1—2月医院的医疗总收入为2728万元，比2019年同期（4441万元）下降了38.57%。
1.2 、物资供应难度大，亟需强化物资管理
医院在正常运行期间，库存大多能满足临床科室的日常消耗，但由于新冠肺炎疫情突发，医院对口罩、防护服等防护用品的需求剧增，很多相关企业尚未投入生产，临时采购难度较大，难以满足临床一线的需求。这也一定程度上反映出医院对物资采购、税收优惠、防疫捐赠等内容掌握不够全面，增加了内控操作的难度，在应对突发事件时存在风险隐患。
1.3、 防疫预算常态化
应急成本预算管理是医院获取政府专项补助、额外防疫资金的重要方法。新形势下，应急防疫预算上报审批、分析预测、数据分类等工作，已成为医院成本管理的关键内容。
2 、公立医院成本管理存在的问题及原因
2.1 、成本管理意识淡薄，未充分领会其内涵
伴随医改的不断深化，结合新医院财务制度的具体要求，大多数医院实施了成本管理，但主要目的在于为医务人员奖励提供数据参考，成本控制与分析环节尚停留在表面，难以充分发挥成本管理的真正作用。同时，医院成本管理是一个系统工程，主要由医辅科室、临床科室、医技科室及行政后勤科室组成，职工并未形成科学的成本管理意识，简单认为成本管理是财务部门的事情，没有形成良好的成本管理氛围[1]，导致医院在成本管理的人员配置、责任划分等方面显着不足，岗位职责划分不够清晰。
2.2 、成本管理框架亟需改善
医院成本管理框架主要由成本分析体系、成本核算体系及成本控制体系组成，但当前尚不完善，存在许多问题。一是成本核算内容不够全面，难以满足医院精细化管理的具体需求。当前，医院实施的成本核算主要体现在对总成本、科室成本的核算，缺少对诊次、单病种成本的核算。受成本核算资料传输、采集等因素的影响，核算水平不高，成本分摊过于片面，难以为医疗服务项目成本核算工作提供数据参考[2]。二是难以充分发挥成本分析的价值。医院成本分析是以成本核算为前提的，成本核算工作的精确性直接关系到成本分析工作的顺利开展。医院缺少事前成本预测，导致目标成本核算不够科学，加重了成本管理的随意性。加上医院没有出台相关的衡量标准，尚未形成针对成本构成、成本水平的完整规范，难以科学评价成本核算结果，不利于后续绩效考核工作的顺利开展。三是成本控制体系不够完善。由于职工的成本控制意识不强，医院难以形成全方位成本控制的氛围，加之成本控制制度的可行性不够，医院成本核算工作水平难以得到保障。医院通常应用财务审批控制办法控制成本费用的支出，但论证控制等方法的研究尚处于初级阶段，并没有形成完整的成本控制体系[3]。
2.3、 成本管理信息化水平有待提升
由于医院的专业性，其成本管理需要大量的参考数据，且成本核算过程较为繁琐，只借助人工操作难以实现预期目标，因此亟需加强医院成本管理信息化建设。但当前医院成本管理信息化依旧存在较多问题，主要体现在以下方面。第一，医院成本核算软件使用尚不普遍[4]。一些医院对财务管理的信息化投入不够，对成本核算软件的应用不多，直接影响到成本核算水平。第二，公立医院存在“信息孤岛”的情况。许多医院成本管理、奖金核算、设备管理及物资材料管理等环节的关联性较差，财务管理的信息化程度较低，导致数据不能互通共享。第三，信息系统设置尚不完善。比如各科室内部结算的信息化水平不高，依旧存在人工录入的情况，降低成本管理效率的同时，增加了成本风险。同时，物资管理并未实现信息化全覆盖，信息系统只能反映各科室的物资领取信息，不能显示物品的最终流向，某种程度上可能会造成资源浪费。此外，医院信息化管理人才比较匮乏[5]。多数医院缺少计算机专业人才，难以掌握信息系统的核心技术，不利于信息化水平的提高，难以满足医院成本管理的个性化需求。
2.4 、成本管理人才队伍素养较低
医院成本管理的发展，对成本管理人员的素养提出了更高要求。目前，医院成本管理人员素养较低，成本管理工作尚停留在成本核算阶段，难以实施专业的成本分析，无法对成本控制提出科学建议，在一定程度上可能会损害医院的经营效益[6]。
3 、新形势下公立医院成本管理的发展策略
3.1 、加强医院成本管理制度建设，营造良好的管理环境
一是要成立专门的成本管理队伍，包括医务人员、设备负责人员、财务人员等，负责成本核算及分析等工作；同时，为确保成本核算数据收集工作的顺利开展，医院应适当设立兼职成本核算员。二是要完善成本管理制度，如成本定额管理制度等，做好资金的投放管理工作，最大限度降低筹资成本，实现资金使用效率的最大化。三是要明确岗位责任，建构员工奖励和竞争机制，合理控制人力成本；同时，要健全绩效考核制度，在成本管理中纳入考核指标，把员工的切身利益与医院成本管理的实效性结合起来，调动全院职工参与成本管理的积极性，实现成本管理效果的最大化。四是健全成本控制制度，划分具体的岗位责任，确保后续管理工作的顺利开展[7]。
3.2、 拓展成本管理内涵，应用多元化的成本控制方法
首先，引入全成本核算的理念，并突出诊疗成本、项目成本的核算，体现单位成本的资金损耗情况。同时，充分挖掘核算结果的应用价值，以此制定合理的消耗定额，将各类成本的损耗控制在合理范围内。其次，建立完整的成本分析报告制度，定期分析成本变动情况和原因[8]。同时，借助结构分析、曲式分析等方法评估医院成本的结构特点及科学性、合理性，分析收支盈亏的影响因素，发现问题及时解决，从而提高医院的成本管理水平。最后，根据成本核算的具体情况，明确执行结果和出现的差异性，分析造成差异的原因，实施公正的考核评价。此外，医院要制定合理的成本管理计划，对成本控制情况进行整改，并在提高医疗服务水平的前提下，坚持全员参与原则，密切监督成本管理的全过程；开展全方位的预算管理工作，定期预测成本，保证医院各项工作的正常开展。针对重大经济行为要做好决策工作，防止决策管理的主观随意性；要充分挖掘内部审计的价值，科学检查成本控制关键点，跟踪记录成本控制的整改情况，并将其落到实处。
3.3 、提高医院信息化水平，构建财务管理信息共享平台
根据成本效益原则，医院成本管理活动的开展要满足其发展的内在需求，可以从以下方面入手提高成本管理质量。首先，健全医院信息系统中的成本核算模块，通过及时收集成本资料，统一成本核算基础数据的各项指标，降低成本分析工作的差异性[9]。其次，创建科学的成本管理网络，充分依托信息平台的发展优势，积极整合医院成本核算信息，强化信息之间的共享。另外，医院要树立良好的大数据思维，熟练掌握现代分析方法，创建数据模型，及时解决成本管理中出现的问题[10]。在提高信息化水平的过程中，医院还需细致梳理制度流程，助力实现预期管理目标。
3.4 、提升人员综合素养，组建高水平成本管理队伍
人力资源在医院成本管理过程中发挥着重要作用，医院要全面促进成本管理人才体系的发展，为成本管理规范化提供坚实的人才基础，保证各项工作的顺利开展。当前，大多数公立医院实现了科室全成本核算，但没有将医疗服务项目核算与成本核算结合起来。建议医院可以从以下方面入手：不断优化成本管理人员结构，保证成本管理人员年龄、专业技术、业务水平的结构平衡；完善成本管理业绩考核、激励等制度，加强业务培训，充分发挥其监督功能，实现成本管理效果的最大化[11]；组织成本管理人员定期参与计算机业务培训，全面提高成本管理人员的专业化能力。同时，医务人员要树立良好的风险防范意识，密切关注医院经济发展，积极参与成本管理工作。
参考文献
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