1 郑州煤炭简介。
郑煤集团始建于 1958 年，矿业新密局的开始，1989 年 1 月更名为矿业，1996 年郑州局煤炭月经的前部被批准国有企业改制，于1998 年 7 月省属企业的煤炭部成员权力下放，2002 年 9 月股权和中国信达，中国华融成立一家新公司，实现股权多元化。2005 年 9 月，终止中国建设银行河南省分行和中国信达资产委托管理协议，郑煤直接持有的股份成为公司的股东。1997 年 11 月，发起了一个独特的“郑州煤电股份有限公司”,1998 年 1 月“郑州煤电”被列在上海证券交易所（600121）的形成，是国有煤炭企业第一股。它是基于生产煤为基础，多元化的电力，建材，机械制造，铁路和补充，互相促进，多种所有制企业的和谐发展，是国家大型企业，重点企业，河南省国家规划亿吨河南煤炭基地的大型煤炭基地 13 重要组成部分。该公司总资产超过 100 万元； 450 万册职工； 10 对直管矿，目前，近 1500 万吨/年的生产能力；整合煤矿 42 双，为 33 家企业，新生产的技术改造能力可达 1300 万吨 08-09 集； 2 对在矿井设计和 480 万吨/年的产能建设。
自 2014 年 9 月，在日益严峻的市场形势，立足实际，发扬吃苦奉献精神，状态以饱满的精神，加深了解，转作风，强管理，抓创新，促改革，激活力，连续打出组合拳，鼓励企业加强创新，风险打破周转。
在成本控制方面，加强对物资配送，运输，使用，回收，再利用管理的全过程，加强动态和静态评估，以堵塞泄漏严细管理，大力推进差异化的支持，全面减少物质投入的改革，杜绝浪费；建立物料管理奖惩机制，调动每个人都要节约，反浪费，争取降低原煤材料的建议，并在原有基础上力争下降 15%的材料成本。
2 郑州煤炭企业成本管理存在的问题。
2.1 成本管理职能的局限性。
企业由于没有建立相应的成本管理制度，对成本管理计划的执行也只是一种形式，成本的控制有名而不实，企业在很多成本控制方面只是简单的进行口头传达，没有使用科学的方法在事前对成本进行预算，也没有在事中对成本进行调整和监督，甚至有个别企业使用的核算方法仍然是完全成本法，只是一味的为降低生产成本而不断地扩大生产规模和提高产量，这些都和市场经济体制的要求完全不沾边，事后对于资源的过度消耗没能找其原因，放任其发生而置之不理，就没把成本管理的理念和企业的经济效益相联系，成本管理的意义不大。
2.2 成本控制的深度、广度不够。
第一，在成本控制的深度上，企业通常只加强在生产环节进行成本的节约，没有把成本与技术相结合，产品质量成本和安全成本相互制约，致使成本的深度控制不够，导致措施不力，效果不明显。
第二，在成本控制的广度上，企业仅仅对内部成本发生的控制上，却没有考虑企业外部也会受到很多影响成本的因素。企业在生产经营过程中不是孤立的，它与外部环境有着紧密的经济技术联系，两者在这些诸多联系中，有着许多限制内部成本发生变化的因素，企业既要控制好内部成本，也要对影响这些因素得到有效的控制和调整，只有这样才能真正实现煤炭企业成本的全方位控制。
第三，在成本控制措施上，企业在事后核算繁琐，事中控制协调、事前预测决策比较少，导致成本控制措施失效，也就不能很好地发挥管理工作在成本控制中的应用。
2.3 成本管理存在短期性行为。
目前，我国个别煤炭企业对于成本管理理念的理解就是对如何能更好的节约成本，用最可能减少成本办法来降低成本的支出，并将成本的上下波动作为控制成本的指标，简单的从生产力方面去节约成本的控制和降低，没有拓展到技术工作等其他领域。
受到落后思想的影响，企业一方面没有对产生成本的原因分析，也没有查找问题的来源；另一方面，也未从收益、战略发展的角度来评价成本的效用是否起到作用，因此，也就只能在短期时间内节省企业的支出，却不能使企业获取收益和保持与同企业的竞争优势。
另外，如果企业对某一单项成本的突然增加来提高企业在市场经济的竞争力，那么这种成本的发生就值得去做。
目前，就这些短期性行为我们应当提高重视，首先要做的是改变思想上观念，这样才能打破传统思想对成本管理的误区，选择一条适合煤炭企业成本管理发展的道路。
3 郑州煤炭企业成本管理的建议和对策。
3.1 建立相应的安全管理体系。
近年来，由于煤矿事故的频繁发生，建立相应的安全管理体系是煤炭企业经营的过程中的必要条件，煤炭企业安全生产的体现影响着成本控制。现代煤炭企业既要提高成本管理方式创新，同样也要考虑安全因素，煤矿在生产中必须加强对事故发生的控制，事故一旦发生将会对煤炭企业增加生产成本负担。
因此，企业需要马上建立一套安全的成本控制管理体系，来保障企业安全生产。
在提倡可持续发展理论的当代，煤炭企业受到安全和环境的因素所制约着，由于煤炭的开采受到周边自然环境影响：
一方面，在煤矿未开采时，煤层的厚度、埋藏的深度、倾角大小和煤块埋藏的稳定性都将考虑开采初期的施工成本；另一方面，煤炭开采的不断深入安全系数增加，因此即要增强运输和通风的要求，也要对巷道的维修长度和性能方面提高技术要求，使得经营成本增加。
3.2 建立科学合理的成本管理体制。
新的市场经济要求下，企业在抓紧经济运行的质量问题同时想要实现发展壮大的目标。就必须改变以往对的管理思想认识，加强经营管理方面的创新。引荐其他国家在煤炭企业成本管理成功案例结合自身发展的特点，寻求一条适合实际的经营管理方案。形成以三个中心为思想的体系建设，分别是以财务科为中心的成本控制、以成本考核作为中心加强成本的控制和以材料科为中心，建立对事前成本预测、事中预警制度和事后考核的体系，并在具体执行过程中务必做到管理严谨化、控制准确化、考核责任化。
3.3 转变成本管理观念。
成本管理改革的关键是将理念的转变。煤炭企业首先要摒弃计划经济时期成本管理的旧观念，树立在市场经济下成本管理的新理念。市场竞争，归根结底是成本的竞争，煤炭企业只有科学合理地降低成本，才可以实现利润的最大化，只有这样才能增强企业的实力和活力，才能更好的适应市场竞争力。
煤炭企业这种特殊的生产经营特点和产品特点，决定了品种结构调整的困难性，仅仅靠优化产品结构、提高煤炭产品质量的方法来提高经济效益困难很大，目前最根本、最有效的途径就是加强管理、有效地对成本进行控制。
企业只有这样才能主动适应市场环境，才能在市场激烈的竞争中立于不败之地，否则会被市场所淘汰。
另外，成本上升、资金短缺等方面的压力，都将会对煤炭企业经济效益的提高受到制约，迫使煤炭企业重新研究和认识煤炭成本的发展和变化，把这些问题作为企业管理的中心问题，并将以煤炭成本为圆心展开企业管理的各项活动。
3.4 学习新的煤炭企业成本管理理念。
目前， 西方国家在成本管理领域里研究出了许多新的管理办法，并且是行之有效的思想和方法。对我国煤炭企业在加强成本控制的研究和应用方面可以起到借鉴意义。在加强成本管理理念的改革中我国煤炭企业必须及时的进行更新， 提高煤炭企业的竞争力。
首先，煤炭企业在成本管理的过程中必须实行全过程监督，企业的任何活动发生都会有成本支出，这些都应该在成本控制范围之内。
严格监督生产的各个环节，加强每一道工序的管理控制。
其次， 提高每一位员工的成本管理意识， 实行全体责任管理制度。只有通过全体员工的共同努力才可以完成这项任务。
再次，煤炭企业生存与发展的根本是技术创新和人力资源管理。
在知识水平快速发展的今天技术的创新越来越重要， 因为煤炭企业生产的独特性， 企业应该根据环境的多变性和复杂性进行许多技术改革创新，技术的改革创新将会成为煤炭内部成本控制的根本途径，而技术在创新过程里一定会有人才的参与， 人在企业里既是企业的一部分重要资源又是各项作业的执行者。
在建立企业文化和经营理念的过程中每个人都有责任，既是一种方式来度过一个最低的成本管理，又降低了最有效的管理成本。煤炭企业需要建立一支高素质的人才队伍，以提高员工的成本观念，推动实现独立的成本管理。与此同时，企业需要建立人力资源管理的专门部门，加快人力资源经理，人力资源管理的培训，锻炼责任，使人力资源管理更加科学化，规范化。
参考文献：
[1]周晨涛。煤炭企业成本管理的思考[J].商业经济，2010（19）。
[2]张晨英。煤炭企业成本探究分析[J].金融经济，2011（12）。
