一、新医院管理制度对成本管理的要求
（ 一 ） 提升了医院成本管理的地位在成本管理方面，新医院会计制度或旧医院会计制度之间最大的区别，就是在会计科目列示方面的区别，确切说就是把费用从收支类中独立出来，成为和负债类、资产类、收入类等并列的一类，在整体上说提升了成本管理在医院会计或者财务管理中的地位。
（ 二 ） 提升了医院成本管理的压力与旧医院会计制度总说明相比，新医院会计制度总说明内容变化最大化的动点表现是财务报告方面的说明规范增多，第五、六、十等条均是旧医院会计制度所未有的，不仅强化其中的费用说明，而且将其细分为中期和年度两种，在财务情况说明书需要列示的情况中，明文规定应该包括“成本核算及控制情况”①.这些规定或者说变动，需要医院财会部门对相关事项及问题更加重视，实际上是提升了医院成本管理工作的压力。
（ 三 ） 提升了对医院成本管理的要求新医院会计制度第三条规定“医院会计采用权责发生制基础”②,废除了旧医院会计制度中“均按照《事业单位会计准则》规定的一般原则和本制度的要求进行”③的说明，而这里所言的《事业单位会计准则》第十六条明确规定“”会计核算一般采用收付实现制“④.在这里，新旧医院会计制度之间实际上实现了由收付实现制向权责发生制之间的转变。这种转变，一方面推动了成本管理之核算内容及会计项目运用的差异，其中最为明显的是科研项目支出的增加，及医疗支出及药品支出被整合为统一的医疗业务成本，等等。另一方面，也提高医院成本管理自身的要求，确切说是在精细度及科学度方面提出了更高要求，使过去未能计入的成本计入费用中。对此，最显着的表现就是医疗业务成本之”固定资产折旧费“、”无形资产摊销费等次级会计科目的增加，及其系列相关事项的变化。
（ 四 ） 在其他方面都的规范要求比如，新医院会计制度第四条之第二点提及“实行会计信息化管理”⑤,是一种带有时代特征的新要求。另外，新医院会计制度第四条提及“医院对外提供的年度财务报告应按有关规定经过注册会计师审计”⑥,也是旧医院会计制度所未有的，实际上是要求强化医院成本管理的外部监督，其中潜在的思维是推进该方面事项的全面监督。
二、医院成本管理中存在的问题分析
（ 一 ） 机构设置方面的问题在实务层面，除了财会部门外，其他部门对在成本管理方面的自身职责认同度有限，在实务层面落实不足。其实，即便是省级等部门的制度设计方面，也往往忽视这一点。对此，《安徽省医院成本管理暂行办法》基本上没有这方面的规范说明，《甘肃省医院成本管理暂行办法》虽然有相关规定，但内容笼统，不具体。
（ 二 ） 重视程度方面的问题部分医院，在战略层面没有形成重视成本管理的共识，仅其当成业绩评价等方面事项的辅助；其实，不仅是特定医院，部分地区医疗系统的负责部门，对医院的管理尤其是考核方面，偏重甚至单纯地关注收入方面的情况，而对成本控制方面则无形中被忽视或者轻视。落实在具体工作方面，往往只有少数特定岗位的财会人员，有意识地推动强化成本管理，而系列科室和部门对这方面的认知和自觉情况不乐观，容易导致日常工作中出现数量虽然不大但比较普遍的浪费现象。
（ 三 ） 成本核算方面的问题新医院会计制度改变了医院成本核算的内容，也强化了在这方面的内在要求。
不过，具体落实方面存在问题和障碍。对此，最关键的问题是，基于过往对成本管理工作的相对忽视，成本核算基础薄弱，部分医院的在职财会人员甚至不能胜任这方面的工作，导致固定资产折旧等新增内容要求往往不能切实落实。另外一个问题，就是基于医院运行的特殊性，部分成本核算落实存在难题，比如药品等物资因为采购程序需要先付款，库房登记往往也以付款时间为准，但这和药品等物资的实际入库时间存在偏差，导致财物方面的成本管理难以按照权责发生制的原则推进落实。或者是基于这个因素，同时也是认知方面的偏差，相当一部分医院的成本核算存在着重视资金方面的成本核算及管理，但轻视物资方面的类似工作。
（ 四 ） 成本费用控制方面的问题因为重视程度、成本核算等方面的系列问题，还有就是大量医院所带有的事业单位的痕迹，致使成本费用在具体控制方面遭遇到比较复杂的阻力，在部分科室的系列微观可行可不行的事项中，更多的员工往往带着多一事不如少一事的心理而不行，导致浪费现象的发生。另外，在采购等环节，基于不当的利益诉求等作祟，采购成本偏高甚至过高等现象在一定范围内存在。
（ 五 ） 信息技术或系统方面的问题新医院会计制度，专门提及信息系统方面的要求。不过，对于部分医院来说，信息系统或者信息技术的滞后实际上是全面成本管理贯彻落实的瓶颈因素。目前，相当一部分医院所用的诸如 HIS 系统在子系统设置、数据口对接、兼容等方面存在较多问题，在不同程度上制约了信息共享、传递、统计的便利及效率，进而制约了全面成本管理在医院层面的落实。
三、提升医院成本管理的建议
（ 一 ） 打造完善到位的成本管理机构体系
基于新医院会计制度的多方面要求，需要有一个体系化的管理机构设置系统支撑。对此，可以参考借鉴《上海市医院成本管理暂行办法》的相关规定，该办法之“ 组织架构及职责”部分不仅要求设置决策及监督机构及日常办事机构，另外还详细规范了相关部门的职责，涉及部门多达十个，职责说明非常详细。需要注意的是，该办法所规范的日常办事机构是成本管理办公室 （ 科 ），而财务部门则是有配合职责的相关部门的一个。
（ 二 ） 切实提升对成本管理的重视程度
无论是战略层面的成本管理定位、财会领域的成本核算，还是医院运行过程中的成本控制，均可能涉及到系列相关利益方的既得利益，遭遇到抵制或者障碍。对此，在战略层面，意识到成本管理工作地位的提升趋势不可违逆，高级管理层应该明确形成切实重视成本管理工作的基调；在日常工作层面，应该通过院务会议及医院的各种宣传平台等系列手段及途径，切实营造倡导成本管理的氛围，使成本管理的理念及主动意识内化到每一个部门及科室的员工的素质中，并且使成本及管理管控成为日常工作中的自发行为，避免出现仅财会部门的部分人员关注类似工作的情况出现。
（ 三 ） 完善成本管理内控机制
围绕着全面成本管理构建内控机制，应该重点从三个方面着手，一是一定层级医院系统的主管部门，应该结合新医院会计制度及财务制度的相关规定，制定诸如《上海市医院成本管理暂行办法》之类的地方规范文件，以为具体医院构建内控机制提供更切实的指导；二是特定医院应该立足自身实际情况，在扎实基础调研及民意征求的基础上，结合全面成本管理的相关理念，打造完善而且尽量细致的操作流程；三是根据确保机构体系充分履职、流程落实及克服障碍的需要，设置并践行包括评估及激励机制在内的系列配套机制。
（ 四 ） 重点夯实多方面的基础
在这方面，主要应该有三个重点，首先是应该彻底落实全过程全覆盖的成本核算，在推动成本核算到符合新医院会计制度在内容及深度上的要求的基础上，采取纵横成本管控的思路，尽量实现成本核算的精细化，以为成本控制的精细化奠定基础。其次是尽量频繁的进行成本分析，在可能的情况下尽量缩短成本分析的时间间隔，确保问题能在尽快的时间内发现及整改。另外就是优化提升信息系统构建水平，在这方面在确保充分共享及信息传递便利的同时，应该注意与特定医院设置的具体流程相契合，以推动成本核算效率提升的同时还能为成本过程控制提供切实支撑。
参考文献：
[1] 程薇 . 新《医院财务制度》下的成本管理 [J]. 中国医院，2011（06）。
[2] 刘卉馥 . 现代化医院成本管理分析 [J].当代经济 ,2014（12）。
[3] 唐瑞 , 佘加玉 . 加强医院成本核算 改进医疗成本管理 [J]. 商业会计 ,2014（20）。
