降低人力资源成本的途径(2)
来源:学术堂 作者:朱老师
发布于:2016-08-30 共7203字
2 降低人力资源成本的途径
降低人力资源成本的途径有两条,一是合理控制人力资源成本,使生产相同产品的人力资源成本最低;二是通过人力资源成本分析,使相同人力资源的生产效率最高。
2.1 合理控制人力资源成本
根据人力资源成本的习性,我们不但要强化显性成本的控制,而且也要重视隐性成本的作用,才能使人力资源成本得到合理控制。为此,用人单位要把 “ 授人以鱼(可以吃的鱼,寓指工资待遇),授人以渔(捕鱼的技能,寓指工作技能),授人以欲(发展的欲望),授人以娱(快乐地工作),授人以愚(稳重的思维),授人以遇(合适的机遇),授人以誉(荣誉与赞赏)”充分结合起来。
2.1.1 获得成本的预测
获得成本可以根据企业和行业惯例进行事前预测,从而对招募成本、选择成本、录用成本、安置成本等进行合理分配。
人力资源的获得成本近年来一直呈上升趋势,在计划经济时期,企业没有招募、选择、录用人员的权力,只是根据劳动部门的安排对人员进行安置,因此获得成本很低 ;随着时代的发展,就业形势发生了急剧变化,从计划经济时代的就业难变成了目前招工难、用工荒,企业虽有招募、选择、录用人员的权力,但人力资源的获得成本也水涨船高。因此,在人力资源成本管理中,加强对获得成本的预测是合理控制人力资源成本的前提,而且获得人才的文化素质、精神状态、对企业的忠诚度等对人力资源的开发、使用、保障、离职等成本都有较大影响。为控制好人力资源的获得成本,可把 “ 授人以鱼,授人以遇,授人以誉 ” 三者有机结合起来。“ 授人以鱼 ” 是最现实的,只要把岗位条件注明,每个岗位需要的人员基本会根据企业在招聘时 “ 鱼 ” 的大小找到合适的人员。“ 授人以遇 ” 中的 “ 遇 ” 是学习做事、施展所学的机会和平台,是企业在招聘人员软实力的体现,像 NBA 中许多有实力的球员,为获得那一枚总决赛冠军的戒指,不惜放弃“ 大鱼 ” 而追求总决赛冠军的 “ 机遇 ” 就是很好的例证。“ 授人以誉 ” 中的 “ 誉 ” 是员工被欣赏或根据付出及贡献得到的荣誉,合适的 “ 誉 ” 可以为企业招来 “ 聚划算 ”的人才。目前,许多企业在人员招聘时,只是显示自己提供 “ 鱼 ” 的大小,没有展示企业可以提供的 “ 遇 ”和 “ 誉 ”,结果使自己人力资源的获得成本居高不下,这一点需要许多企业反思。
2.1.2 开发成本的确保
开发成本主要体现在岗前、岗中的培训中,即 “ 授人以渔 ”.对员工的上岗前培训、岗位能力提高以及脱产培训是员工尽快适应岗位、提高效率、创造效益的前提。通过帮助员工学习知识、开发技能,为人才创立最适宜的发展平台,并尽量使其所长与企业所需一致。员工有明确的发展方向,干劲就会持久,并时刻产生成就感,对稳定员工队伍大有裨益。
虽然人力资源的开发成本体现在当期生产成本中,但其衍生效益却能持续很长时间,特别是员工之间的传、帮、带作用会使开发成本的效益持续衍生。因此足额确保开发成本是提高人力资源素质的基础,对企业、员工和社会都能产生持久的效益。目前有些企业对人力资源的开发不愿意增加投入,担心人员流失造成得不偿失。其实只要采取适当的措施,完全可以避免人员流失造成的损失。
2.1.3 使用成本的控制
人力资源的使用成本具有较强的时代特色,企业必须与时俱进地进行管理和控制。在计划经济时代,不但人力资源的获得成本低,使用成本也很低,而且各行业都有固定的人员工资和奖金(使用成本)标准。随着市场经济的发展,用工形式发生了根本变化,从一职难求到一工难招、从岗岗有备员到一员兼多职,员工的心态也由稳定变的相对浮躁。企业为了使在岗员工心态稳定,也为了吸引更多的人员,在人工工资(维持成本)和奖励成本、调剂成本等方面必须与同行业及本地区的使用成本一致甚至更高。否则企业就难以招募、选择和录用合适人员,人员即便是安置了,也无法稳定。因此,在人力资源使用成本的控制上必须与时俱进,除 “ 授人以鱼 ” 之外,还必须 “ 授人以欲,授人以娱 ”.“ 授人以欲 ” 就是要激发员工的上进欲望,让员工发现、确定自己的职业目标,并与更高的愿景结合起来,从而产生努力工作的内在动力,使之变得积极进取。“ 授人以娱 ” 就是要了解员工的性格、爱好,组织最新的团队游戏,把快乐带到工作中,塑造欢乐、信任、亲密、彼此支持的氛围,让每个人都有归属感。
2.1.4 保障成本的完善
全面完善保障成本是企业未雨绸缪的保障措施,也是目前避免劳动纠纷最好的方法,同时还可以将不可预测成本变为固定成本,从而可以有效进行控制。
保障成本包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用,可以通过企业和员工缴纳的各类保险来体现。企业和个人缴纳各类保险的比例基本相同,但是各地区和企业缴纳保险的基数有所差别。目前所缴纳的各种保险主要有五种,即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。这五种保险的缴纳比例占缴费基数的 42%,其中企业承担31%,个人缴纳 11%.
除以直接成本显示的保障成本外,“ 授人以愚 ”的做法也是必不可少的。“ 授人以愚 ” 不是采取 “ 愚民 ”策略,而是领导带头不走捷径和投机取巧,在企业中制造一种浩然正气,传递务实稳重的思维,企业员工耳濡目染,自然就会效仿。这样,每个人都有自尊, 充满责任感和集体荣誉感,对人力资源保障成本的完善很有必要。
2.1.5 离职成本的对待
目前,员工离职现象越来越普遍,相应地离职成本也越来越高。影响企业人力资源离职成本的因素有:企业的产品结构,离职人员所从事的岗位性质及与其他岗位的关联,离职岗位人员的备员情况,离职的主动性与被动性(主动离岗可按规定对离岗者进行索赔,被动离岗则需要对离岗者给予补偿),离岗前的心理准备时间(时间越长,离职前的低效成本越高),离岗后补充人员的时间及与原在岗者能力、水平的差距等。
在计划经济时代,由于就业难,离岗比例很低,而且大多数岗位都有适量的备员,人力资源的离职成本很低。随着时代的发展变化,招工难、留人难导致离职人员的比例上升,进而使离职成本增加。针对此现象,用人单位应该理性对待离职现象和离职成本,找出可控制和可避免的因素,并将离职现象的有利因素加以利用,才能使离职成本降至最低。
李嘉诚在分析员工离职原因时,归纳了两点,一是钱,没给到位 ;二是心,委屈了。李嘉诚先生所总结的 “ 没给到位的钱 ” 和 “ 委屈了的心 ”,其实就是上述提到的 “ 鱼 ”、“ 渔 ”、“ 欲 ”、“ 娱 ”、“ 愚 ”、“ 遇 ”、和 “ 誉 ” 的结合是否到位。
2.1.6 精细管控隐性成本
由于隐性成本不直接在生产总成本中体现,而且其成本数额不便于准确计量,因而在正常的生产成本管理中容易被忽视。
要做到对人力资源隐性成本的精确、细致的管理和控制,必须先从人力资源录取、使用、离职等方面认识影响隐性成本的可能因素,然后有针对性地采取措施。
首先是在招聘过程中避免常见错误,引进人才不是学历越高越好,录用员工也不是水平越高越合适,关键是与所从事岗位的要求相适应。当今社会在引进人才时最常见的误区就是以学历高低论英雄,且不说现在文凭的含金量和真实性有待商榷,即使招聘到有真才实学的高文凭人才,如果与所从事的职业不适应,人才的维持成本就较高,离职的几率更高,最终导致隐性成本难以控制。因此,避免人力资源隐性成本失控最好的办法就是实用至上,与其招聘与岗位不适宜的高文凭人才当花瓶,不如录用低文凭的实用型员工。以前常说的 “ 三个臭皮匠,顶个诸葛亮 ” 就是实用型人才的反映,而 “ 三个诸葛亮,不如一个臭皮匠 ” 则是花瓶式人才的写照,也是内耗导致隐性成本上升的反映。
其次要保证在岗人员的工作效率,降低低效成本。低效是企业最大的成本浪费,也是隐性成本的主要组成部分。除工作环境、生产装备等硬件是影响工作效率的因素外,工资分配、奖罚、晋升、晋级等软件对工作效率的影响也较大,而且低效具有流行性和攀比性。因此,必须及时查找低效根源,制定增效措施,避免低效反复,才能降低低效成本。
第三是人员离职前后的隐性成本,包括人员离职前的低效成本、离职后的岗位空缺成本、补充成本等。人员离职具有随机性,也有潜伏性。离职的随机性是指员工受外界影响或临时决定,规律性不强 ;离职的潜伏性可能从招聘时就存在,在条件具备时就会出现离职,具有一定的规律。人员在离职前的心理准备期间,工作效率会受较大影响 ;离职时除离职人员的岗位受到影响外,还可能对周围的人员具有 “ 示范 ” 或带动作用,特别是当离职者的个人影响力较大时,其拥趸者可能会随之而去 ;离职后造成的岗位空缺及人员补充,不但影响工作效率,更会增加人力资源成本。针对这一点,企业选人的标准很关键,培养员工的忠诚度很重要,并建立人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。
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