水运企业成本控制问题与对策(2)

3 降低水运企业成本的对策
　　
　　3.1 结合实际，科学合理归集成本费用
　　
　　现阶段我国水运企业成本分类方式过于随意粗糙，对企业运营成本核算的准确性及精准性将造成极大的影响。基于此，将其成本费用分为间接及直接费用，对内河运输及海洋运输业务的特性进行充分分析，进而对水运企业的运输成本进行科学有效地核算。
　　
　　通常情况下，水运企业的这两项运输业务都着一定的区别，主要体现在以下方面： 目前普遍将航行运行费用、船舶固定费用、船舶共同费用、集装箱固定费用和营运间接费用归为海洋运输业务成本； 将船舶直接费用、船舶维护费用、集装箱固定费用、辅助营运费用和营运间接费用作为内河运输业务成本进行考虑。在两者之间，因海洋运输业务时间较长，根据航行次、单船进行直接运输成本费用的归集将提高成本分类的清晰度及合理性。在进行内河运输中往往会出现拖船、驳船等情况，基于此必须在其成本控制中进行辅助营运费用的设置，只有这样才能确保各个费用的准确性，提高成本控制能力，为水运企业的发展增添一份力量。
　　
　　3.2 推行责任成本管理法
　　
　　在成本控制管理中责任成本管理及核算体制都是一种行之有效地处理措施，成本控制管理体系具有较强的系统性，在企业管理及经营中具有重要意义。在水运企业经营管理中应用责任成本管理及核算体制，将对水运企业成本控制起到关键性的作用。
　　
　　责任中心是指根据其管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。责任中心的建立是成本管理的关键，水运企业生产经营内部控制及考核要求是建立责任中心的基础条件和决定性因素。为对责任中心进行有效划分，可以遵循责任对象的特性及责任范围分为三个部分： 成本中心、利润中心及投资中心。在责任中心里为达到更好地成本控制效果，必须将责任中心作为责任预算的主体，责任预算编制的对象主要为可控成本、收入及利润等。水运企业依据责任预算的可控性将企业所有的运输支出预算在责任中心之间进行充分分解，进而形成各责任中心的预算。每个责任中心在此基础上在进行自身预算目标的确定，自下而上，进行一级一级地成本汇总，最后向企业内部负责部门进行回馈并进行有效处理。
　　
　　3.3 选用作业成本法确保核算的精确性
　　
　　在间接费用分配上作业成本法相比传统成本核算方式具有明显优势，作业成本法也是企业成本核算发展的必然趋势。随着科学技术水平的不断提升，在企业业务开展中应用到了大量高新科技，在水运企业发展中直接人工及直接材料占据的比重正在逐年下降。在水运企业营运中通常都会产生较大数额的间接费用，这些费用核算时根本无法进行准确确定，其原因主要是这些间接费用关系到运营过程的很多环节，在每个环节中其成本费用构成又有所不同，如装卸费、仓储费、管理费，还有设施、设备、器具的折旧费、维护费和资本利息等。如核算时选用传统核算方式将使核算结果远远低于实际成本费用，这样将对成本控制造成极大的阻碍。选用作业成本法，可以较全面地对水运企业运营中产生的各项费用进行准确核算，增加核算的精确性，确保企业的经济利益。依据每个作业资源量的消耗情况将成本向作业进行分配，随后依据产品或服务所占用的工作量的多少分配作业成本。这样可以更好地帮助水运企业对成本进行精确核算，更具有直观性及有效性。
　　
　　3.4 巧用标杆管理法加强成效
　　
　　为达到更好地成本控制效果，水运企业在实施以上方式时，还可以将标杆管理法进行配合使用，以此增加控制力度。在成本控制中如只利用标杆管理进行成本控制，工作人员则会因目标实现难度太大而产生一定消极情绪，因此，必须依据企业实际运营状况进行根本成本指标的设定。在企业基本评估的基础上将标杆管理法贯穿到成本控制指标当中，这样可以增加其挑战性，激发工作人员的工作积极性，为企业长期战略目标的实现增加动力。标杆管理法在水运企业成本控制中的合理利用，可以有效提高企业的成本控制水平，将成本控制落实到每个人的系统性管理工作中，更好地实现企业与员工的共同进步。
　　
　　4 结语
　　
　　本文根据实际工作经验，以水运企业成本控制的现状及存在的问题为依托，针对其问题提出了相应的处理措施，同时对各个处理方式进行了简要地阐述及说明，将其实施的可行性及有效性进行了充分说明。只有这样才能提高水运企业的成本控制水平； 将成本控制落实到每个人的系统性管理工作中，更好地实现企业与员工的共同进步； 才能帮助水运企业走出困境，获取最大经济效益。
　　
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