中小企业绩效考核问题探究(2)

　　1.4 分析中小企业建立绩效管理存在的问题。
　　
　　提升中小规模企业绩效考核水平的对策分析小规模企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍来自两个方面：一是企业计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成全凭运气。二是企业内部缺少规范化的管理流程，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。因此，小规模企业的绩效管理系统应该更灵活、更人性化。要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差。
　　
　　（1）更新观念，加强内部管理。
　　
　　鉴于这类企业普遍存在着企业规模较小、管理基础薄弱、获利不稳定等现状，在建立绩效管理体系时，必须考虑其具体情况以促进企业管理升级，实现跨越式发展。改变管理观念，强化制度。粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视和落实到每一个细节，不然，评价永远是量的评价，而忽略了质的评价。加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合和执行。这不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。
　　
　　（2）完整理解绩效考核内容和科学设计绩效考核指标 .
　　
　　在竞争日趋激烈的市场，企业不仅面临着国内同行业的竞争，而且越来越强的感受到电子商务企业的竞争压力。要想生存和发展关键问题是要认清形势，更新观念。一切管理手段、管理方法和管理技术都不是目的，这些都应服务于一个目标，即提高企业经营效率和效能。在企业中，人是最积极、最活跃的因素，如何加强人力资源管理，科学合理地制定绩效考核的内容和指标，调动员工的积极性，在当今显得尤为重要。
　　
　　（3）组织绩效考核面谈和绩效沟通 .
　　
　　相当多的企业在实际绩效考核过程中，忽视了考评面谈这一环节。企业的传统做法要么是考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。加强绩效沟通，其目的就是为了“发现问题，解决问题”,主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一方面，主管在不断发现问题，解决问题中，使管理者管理水平得到提高，同时也提高了组织绩效。另一方面，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制影响绩效目标完成的因素，排除干扰。
　　
　　2 中小规模企业绩效管理的具体实施意见。
　　
　　2.1中小规模企业实施绩效管理的目的。
　　
　　绩效考核不在公司人员的多与少，是都可以推行的，我认为可以从以下三步进行：一要公司上下洗脑，这个要老板和人事部门来进行，让大家认识到绩效考核的目的和重要性，以便提高大家的收入等；二是要考核管理办法和考核方案要由简单到复杂，可以先有二三个考核指标都可以；三是要做好部门负责人的工作，一定要支持和强力推行；四是要总结实施过程中的经验教训，及时完善考核方案的不足之处。
　　
　　2.2 中小规模企业绩效管理的具体实施意见。
　　
　　为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，绩效考核激励是很多企业采用的管理手法之一。中小企业绩效考核办法如何制定 下面就来分享一下我在易派管理咨询中学到的一些方法。
　　
　　（1）公司的绩效管理体系分为三个层级： A层级员工的绩效管理、B 层管理人员的绩效管理和B层级以下员工的绩效管理。
　　
　　（2）对A层级员工的考核。
　　
　　A层级员工在每一个财政年度结束后，公司董事会应对A层级高管人员进行业绩评价，评价的纬度包括两个主要方面：第一是个人承担的绩效指标，第二是个人的技能与职业素养。两部分业绩的加权总和就是高管人员的年度业绩。A层级员工的年度绩效薪酬根据事前签约的标准绩效薪酬、公司业绩系数和本人的年度业绩系数综合进行计算。
　　
　　（3）对部门及部门经理（总监）的绩效考核办法。
　　
　　在考核期结束后，按照规定时间，各部门根据本部门实际完成情况进行自评，并后交企管部。企管部将汇总的考核数据报送总经理，总经理通过个别或会议的方式，与各部门经理（总监）进行绩效沟通。沟通时总经理需指出该部门存在的问题、缺点，并听取部门经理对本次考核的意见，在达成充分一致后，总经理在考核表上签字生效。企管部将总经理签字后的考核结果汇总财务部作为计算部门绩效薪酬的依据。
　　
　　（4）对部门内员工的考核。
　　
　　对部门内员工的考核由部门经理组织进行，实行（加强工作记录）按季考核的方式进行。由部门经理牵头与企管部制定出切实可行的内部考核和分配制度。公司KPI的考核。考核期结束后，企管部负责收集相关数据，并计算公司KPI考核的结果，形成文件后报总经理审核。
　　
　　（5）考核周期，根据公司经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：
　　
　　A层级员工实施年度与半年度考核；部门经理（实施）实施年度与季度考核；其他员工考核周期为季度考核。
　　
　　（6）考核时间。根据公司经营管理的特点，绩效管理时间设置如下：
　　
　　年度考核的要求在次年1月15日之前结束。
　　季度考核的要求在下一季度开始后的5个工作日内结束。
　　考核以工作过程记录为依据，所有被考核人员都应及时做好工作过程记录，没有工作过程记录的，此项工作考核分为0分。
　　
　　（7）总结评论：中小企业绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核办法、绩效结果的应用等环节。每一环节与企业实际结合，注重实效，创造价值。
　　
　　3 结论。
　　
　　总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是中小规模企业最终的目的。绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。前工作的热点、难点、重点工作是否创造性地开展工作，克服困难，解决问题。