随着建筑市场成熟度的逐年提高，以及市场材料价格更加透明，建筑企业暴利的时代已逐渐远去，建筑企业的利润体现也越来越依靠自身对于市场的把控及成本的控制，成本控制得成功与否直接关系到企业的最终投资回报率，所以加强对于建筑经济管理中关于成本控制的创新是非常关键的。下面由学术堂为大家整理出一篇题目为“建筑成本控制的现状与管理创新”的建筑经济管理论文，供大家参考。
原标题：建筑经济管理中成本控制的创新思考
摘要：随着建筑市场成熟度的逐年提高，以及市场材料价格更加透明，建筑企业暴利的时代已逐渐远去，建筑企业的利润体现也越来越依靠自身对于市场的把控及成本的控制，成本控制得成功与否直接关系到企业的最终投资回报率，所以加强对于建筑经济管理中关于成本控制的创新是非常关键的。
关键词：建筑经济管理；成本控制；创新
1. 成本控制与建筑经济的对应关系
首先，建筑经济与成本控制之间存在着密不可分的联系，成本控制与企业的利润直接挂钩，成本控制手段的优劣、方式的合理性等在建筑经济的控制中起到至关重要的作用，是企业建筑经济控制的基础，再者，建筑经济管理是企业未来经济控制的主要战略指导，是成本控制的先决条件，简而言之，先有企业整体的建筑经济控制指标及方向，才会有接下来的成本精细控制，成本的控制依托于企业的整体经济控制。
其次，建筑经济是建设领域内关于建设项目在经济方面的预测、决策、实施、分析、评估等一系列经济行为，而成本的控制仅局限于对于经济成本的测算、分析及过程监控等，成本控制只是建筑经济管理领域的一部分体现，整体来讲，成本控制的范围更小，但是方式方法却更加精细，同时量化指标也更加准确及细致。
2. 成本控制的现状及面临的问题
2.1 思想固步自封，缺乏创新意识
在国内大多数的企业对于成本的控制，概念还停留在传统施工过程中的人工、材料、机械、管理费、利润及税金上，虽然该部分费用能概括企业建筑施工期间的大部分费用，但是对于每个项目期间所发生的前期协调、期间验收的费用等没有明确的概念及量化指标，如此，就使得成本的控制的准确度不够高，也使得企业对该项目所面临的不可控因素及风险提高，从而降低企业的竞争力。
2.2 对于成本控制的认识高度不够
对于大多数企业来讲，上至高层领导，下至普通员工，在绝大部分人的眼中，企业的成本控制就是成本管理部门的主要责任，这种对于成本控制的偏颇看法就导致在实际施工过程中，其他部门的人员为了完成本部门的任务而忽略成本的存在，往往是变更签证不断，严重蚕食公司利润。
2.3 考核机制不健全或者缺乏合理的有弹性的考核制度
现目前，大多数的企业都没有专门针对成本控制方面的考核制度，或者是有考核制度，但最终很难得以贯彻及落实，推行下去的难度太大，基本上形同虚设。由于成本控制所涉及的范围广，涵概建筑经济过程中的方方面面，所以有的企业很难制定出一个完善的且具有操作性的考核方案，这也是一些企业没有考核机制的原因所在，同时一些企业也因为各种指标量化不明确或者是对中间过程及最终结果的认定清楚，再或者是对主办部门与协助部门的责任已经考核权限没有进行明确的划分，也导致了考核制度最终难以实施。
2.4 目标成本的制定及管理不完全合理
目前建筑企业在目标成本的制定过程中，80%左右是依靠以前的经验系数，此办法对于中前期目标成本的制定尚可，但基于不同项目所面临的情况不同，不一定完全适合，所以，要想企业对成本更准确地掌握，在后期由其是在施工图确定，需要将前期指标不准确的地方修改过来才能真正有效地控制成本。
2.5 前期成本的确定市场调查不够充分
在一个项目的落地前，由于初入当地市场，受资源的限制及对当地市场的不了解，各企业在前期成本的制定时主要根据以往项目的经验及对市场的初步调查，这样就致使成本的确定与当地的情况存有一定差异，对于后期的成本控制极为的不利。
2.6 对于施工队伍的考察重视度不够、谈判细节不够深入
在建筑企业中，对于下属单位的考察晓得至关重要，由于进入一个新的市场，很多单位需要重新在当地进行选择，所以，合作单位的选择显得尤为重要。而现实中很多企业对于该项工作的重视程度明显不够，对于单位的考察流于形式，在考察过程中只对公司及在建项目进行实地考察，而未深入细致地考察企业的履约能力，同时更有胜者，是根据考察过程中被考察单位对于考察单位的招待程度进行打分，此为其一。其二是在重大合同谈判的过程中，尤其是曾经合作过的单位，在谈判过程中只对合同额、付款及结算方式等大的要求进行约定，而其余很多会导致变更签证的细节未在谈判中明确或者是指代不清，这就导致在后期的管理过程中，合同纠纷不断，对工期及成本均造成严重影响，这也是目前大多数企业所面临的一个突出问题。
3. 建筑经济中成本控制的创新思考
3.1 健全成本控制的基础工作
企业的成本控制不可能独立地进行，它需要企业多个部门的共同支持。因为如果没有其他部门的成本信息作为成本控制的依据，那么成本控制的目标将很难实现。所以企业必须完善成本控制的基础工作，以此来提高成本控制的准确和可靠。首先要对产品的原始成本进行详细的登记，使成本的原始数据尽可能准确。其次企业应该对成本定额制度加以完善，对于轻量材料的消耗、费用的开支以及人力的投入都要有严格的规定，并且要综合多方面考虑，制定科学合理的定额，要求工作人员严格地贯彻和执行。
3.2 成本控制与战略分析相结合
企业各方面的管理都是为了企业最终的战略目标，这也是一切管理行为的出发点和落脚点。所以在进行成本控制时不能只是单纯寻求短期利益的提升而一味地降低成本，当前的成本控制必须立足于长期的视角，先对其战略目标进行深入的分析，了解当前企业战略目标的实施情况和发展阶段，以战略目标来指导企业的成本控制。企业的战略目标是由一个个的阶段小目标组成的，而企业的成本控制需要对每一个小目标的成本分别地进行管理控制，努力为每一个小目标做贡献，最终形成整个企业的战略目标。
3.3 完善成本控制体系
想要建立一个合理而完善的成本控制体系需要从产品的设计、制造、销售以及后续的相关服务等多个方面全方位地进行分析，同时不能单纯地只考虑事后分析，而是要将预算分析和生产分析相结合，以及对产品在执行时的效益进行分析。此外，对于成本的控制已不再只局限于管理生产成本，而是要注重于整个产品生产的全过程，对于整个产品周期实行全方位的管理。尤其要注重的是在产品的设计阶段所产生的成本，这些成本总是被人们所忽略，但是却对于整个产品生产过程的成本控制起着决定性的作用。
再者在企业产品的生产过程，要将市场因数、政府政策调控以及经济走势等要素统一考虑，在降低经济成本的前提下，也要保证产品的质量和功能不受影响，以品质求生存，控成本求效益。
3.4 注重前期队伍选择及细节谈判
施工队伍的优劣，对建筑成本的控制起着决定性作用，好的队伍不仅能按时按量的完成施工任务，还能在成本优化上提出确实可行的方案，同样，差的队伍在后期会给成本的控制带来极其不好的影响。所以，在前期队伍的选择过程中，应将公司经验丰富的人员组织成立考察小组，对队伍的履约能力、公司规模、在建工程、负债情况及参与投标人员与公司关系进行细致的考察与评判，同时，在谈判的过程中，也应该将所有的因素考虑到位，尤其是细节性的，后期可能存在的纠纷在谈判前进行梳理，并在谈判的过程中给与明确。
3.5 建立成本控制的考评体系
想要使企业的成本控制体系能够长期而稳定的运行和发展，对于企业成本控制的合理性及准确性应进行科学的考察评价，设立有效的奖励和惩罚制度是必不可少的。这不仅是一种对于企业成本控制工作人员的约束和监督，同时也能够极大地提高工作人员的积极性和工作效率。让成本控制考评体系中包括对成本控制目标、奖惩的办法深入每个员工之心，使得每个员工都能够认识到成本控制的重要性，并且尽到自己的责任和义务。俗话说重奖之下必有勇夫，只有奖励才能充分地调动员工的积极性同时也间接地提高了员工的成本控制意识，同时也只有重罚才能让员工深刻地体会到成本控制的重要性、充分地体会到不严加控制成本对公司及个人所造成的影响，能上能下、重奖重罚、奖罚分明的成本控制考核制度才是符合公司发展所需要的成本考核制度，也才能更加高效地促进成本控制水平的提高，同时也更能增加员工对企业的归宿感和忠诚度，以合理的制度求公司稳定也同样能降低企业的成本。
结语
成本的有效控制是企业既定目标能否得以实现的保障，是企业能够长久发展的基础，所以加强成本控制是建筑企业从现在到未来很长时间都需要认真研究的课题。
参考文献：
[1] 朱淑军 . 建筑企业经济管理战略初探 [J].中国集体经济，2015,46（121）：37-38.
[2] 吴雪迪 . 建筑企业全面成本管理的研究[D]. 浙江大学，2003.
