摘 要： 在企业规模扩大的过程中,其日常信息传递的流程越来越长,资源正确分配的难度也随之加大。论文在系统分析内部管理重要性的基础上,发现行政管理体系与企业内部资源分配的重要联系,并从思想、制度、架构等层面提出了全新的行政管理体系建设思路和管理意义,以期化解企业规模扩张过程中的管理困境。
关键词 : 企业扩张;行政管理体系;内部管理;
Abstract： In the process of enterprise scale expansion, the daily information transmission process of the enterprise is getting longer and longer, and the difficulty of correct resources allocation is also increasing accordingly. Based on the systematic analysis of the importance of internal management, this paper finds the important relationship between the administrative management system and the internal resources allocation of the enterprise, and puts forward new construction ideas and management significance of the administrative management system from the aspects of ideology, system and structure, so as to resolve the management dilemma in the process of enterprise scale expansion.
Keyword： enterprise expansion; administrative management system; internal management;
1、 引言
在企业发展的过程中，随着规模的不断扩大，为满足越来越精细化的分工合作要求，企业往往将相近的职责进一步明确并组成一个个独立的职能部门。从具体运营上，各家企业都选择将组织架构明显地划分成“市场研发部门”和“后勤保障部门”两大类。首先，“市场研发部门”在市场经济的指引下生产、销售产品获得收入，实现开源；其次，“后勤保障部门”在公司制定的分配原则基础上重新在公司内部分配资源，其终极目标是实现开源节流良性发展。因此，企业从表现形式上看就是一种“市场经济”和“计划经济”的特殊结合体，对外获取资源、对内再重新分配资源。而企业内部资源再分配的效果与企业内部管理的效率息息相关，换言之，市场和研发能力的高低决定了企业发展的高度，但内部管理的好坏决定了公司能否长久在这一高度发展，二者缺一不可。
2、 提高内部管理效率对扩张过程中的中小企业的重要意义
通常，中小企业在初创阶段任务目标均相对单一，如何打开市场、如何让企业活下来才是关键，同时，小规模也决定了企业通过“人治”效率会更高，因此，资源分配方式也相对简单粗暴，体系化、制度化的内部管理在资源分配上的作用并不明显。然而随着企业的成长，信息传递的流程变得越来越长，而管理链条过长势必会产生障碍，进而催生各种各样的内部管理问题，阻碍有限资源的合理分配[1]。如果在这一过程中企业管理者维持过去“人治”的方式，通过解决产生的具体问题来提高效率必然导致管理者“事无巨细，事必躬亲”，在这种背景下管理者的能力和经历上限就是企业发展的上限。
从实践的角度来看，解决资源分配的问题有2种方向的解决思路。一是增加可分配资源的量，通过多种方式获得足够的资源，利用资源的量弥补资源分配的质，确保企业任何活动都能得到充足的支持；二是提高内部管理水平，提高内部管理效率，确保企业有限的资源始终能够分配在急需的活动上。
就第一种方法而言，通过短期内迅速增值的方式来避免资源分配问题的爆发并不适合所有的中小企业，只有真正“站在风口”的企业方可采用。因此，对于众多中小企业管理者而言第二种方式不仅是“维持发展高度”过程中最稳妥和最长久的方式，更是其在规模扩大过程中提高内部管理效率的唯一思路。
3、 行政管理体系在内部管理效率提升过程中扮演的重要角色
首先应该明确，本文所讨论的行政管理体系属于建立在至少包含企业办公室、财务和人力三大职能基础上的大行政概念。企业行政管理与党政机关的行政管理不是一项工作，企业行政管理是为企业核心业务服务的一项职能，双方从工作性质上具有本质的区别。因此，对于企业来说，行政管理的核心是“效率”和“组织协调”，照搬党政机关行政管理模式没有意义。
在具体日常工作过程中，提高内部管理的效率向来都不是简单的工作。企业要想建立体系化、制度化的管理模式，用“法治”代替“人治”，必须通盘考量企业发展战略、内部文化、财政状况以及各部门人际关系等多种要素，因此，在工作过程中每一步都离不开办公室、财务和人力等职能的高度配合，并且其中很多工作是“市场研发”等一线生产单位无法承担的[2]。但是随着企业的发展，这些职能往往都已独立成为部门，导致内部管理问题的解决不是哪一个部门或是单一的职能能够完成的。因此，企业只有统筹协调办公室、财务和人力3个部门在一套管理体系下发展，才是解决内部管理问题的正确手段。
4、 打造全新行政管理体系的策略
第一，从管理思想上转变“劳动换取报酬”的观念，打造“责任换取报酬”的理念，坚持系统化的工作思路。一个系统能否良性运作并不取决于系统内部各个子系统的好坏，而是由系统整体情况评定的，从这一点而言企业内部无论是部门还是员工“干多了”或“干少了”对企业的伤害实际上都是同等的。“劳动换取报酬”和“责任换取报酬”从根本上出发点是不同的，前者反映的是以个体为出发点，因为是否愿意劳动是由劳动者主观决定的，但后者则是以企业整体为出发点，因为责任是企业为了实现战略需要决定的。从劳动者的角度来说，取酬问题是劳动者最为关切的问题，通过高效地完成公司所赋予的职责可以倒逼劳动者从公司集体的角度出发去思考问题。而从公司的角度讲，“责任换取报酬”的理念一经确立会迫使企业明确发展战略，树立共同思想，并时刻确保各部门、各岗位的职责与公司的想法一致，从根本上为行政管理体系发挥作用打下统一的思想基础。但是如果缺乏这一步思想的转变，行政管理体系将沦为多个部门或多个职能的工作协调组织，不仅难以发挥应有的作用，还会加重决策执行的负担，使资源分配效率低下的局面恶化。
第二，从管理制度上确立办公室在行政管理体系中的主导地位。角度不同看到的问题也不会相同，行政管理体系涉及多个部门、管辖的资源众多，其日常运作如果没有主导部门发挥沟通协调的职能，势必会导致“事无大小都需要上报”，迫使整个行政管理体系丧失管理的主观能动性，整个管理体系也就违背了建设的初衷。因此，主导部门在职责上除需要纵向连接各层级，确保公司管理层的决策分解贯彻到基层外，还需要横向协调财务和人力的行动，确保公司人财物资源的分配效率得以最大限度提升。而参考市场营销体系，“手持指挥棒”的部门应该是最接近信息源的部门。办公室作为上传下达的桥梁部门，虽然在人们普遍的认知中就是“领导的保障部门”或是“工作的二传手”，但这也能从侧面说明办公室才是最接近管理信息源的部门。资源分配依赖于正确的决策，正确的决策依赖于正确的信息，办公室掌握基础，叠加其天然的协调沟通职责，完全可以成为主导部门来统一调配行政管理体系中各方的工作步调。而企业如果让财务管辖人力或者让人力管辖财务，都会造成专业性部门职责的混乱，因此，确立办公室在整个体系的指挥协调地位才是正确的选择。
第三，从管理架构上在各部门成立综合处室，将管理的触角延伸至日常工作。办公室、财务部门、人力部门搭建起行政管理体系的上层建筑后，公司应纵向在各部门设立综合处室，由行政管理体系统一培训并派驻工作人员，着力承担日常工作中的3项具体职能：一是承担部门内人员日常培训、思想动态掌握、人员评估等人力资源管理工作。二是承担信息沟通职能，一方面负责将公司高层战略分解至部门岗位；另一方面负责将基层实践过程中的问题统筹归纳向公司决策层反馈，确保各层级的信息对称，进而减少信息传递过程中产生的失真现象，实现公司上下一心。三是承担决策参谋职能，将财务、人力乃至法务、安全、品牌等管理知识融入日常部门决策中，提高日常决策水平，协助业务部门更好地完善业务决策。
在具体的派驻人员选拔上则可以将传统的管培生和储备干部体系与之相结合，提供一个与财务、人力和业务部门共同工作的环境将使员工更轻易地接触并理解对方的工作逻辑，公司与其让管理者在业务岗位上犯错，不如让员工在成为管理者之前大胆试错，适时辅以必要的培训，一个宝贵的、拥有全局系统化思维的员工也会随之诞生。
第四，从管理手段上以员工“不满意度调查”为切入点，在具体问题的处理中不断完善“法治”。企业出现问题如同人的身体遭遇疾病，系统的问题往往是隐性的，如果问题可以被察觉必定是内部某个系统的运作出现了偏差，因此，从已经显现的问题入手，深入分析产生的根源才是正确的问题解决思路[3]。故而企业最好的方法就是开展员工的“不满意度调查”。员工受制于所处的层级，往往看不到工作的全貌，因此，其抱怨的内容都十分具体。例如，如果市场部的员工抱怨公司报销周期过长，从表面反映出的问题可能是公司资金不足；继续剖析有可能会得出企业风控流程的设计没有兼顾运营效率的结论；从根源上讲则也有可能是公司部门间壁垒过高，财务因不理解具体业务认为市场部门乱花钱造成的。同样地，企业决策层也受制于所处的层级，如果缺乏良好的反馈机制往往也很难看到工作的全貌，当问题已经反映到决策层时，往往已经爆发得很彻底。
当具体的问题解决后，行政管理体系还要肩负起及时组织有关部门复盘、将问题从产生到解决详细记录在案的重任，尤其是对于关键处理原则一定要固化形成制度以供后人参考。随着管理制度越来越明确，全体员工和管理者都能清楚地知道行为的边界，这可以为“授权”打下良好的基础，而“授权”辅以“共同思想”则可为员工赋能，最终形成良性的循环。
第五，从管理工具上坚持信息化的道路，不断提高工作的联动效率。随着信息技术水平的不断提升，未来所有的行业必定都会完全走上信息化的发展道路，纯粹的互联网企业将会越来越少。迈上信息化发展道路对传统企业来说并不简单，因为信息化不是简单地开淘宝店、搞直播、安装办公系统或将销售线上化。从当前的互联网企业发展经验来看，互联网的整合力量是前所未有的，这就使得互联网企业的经营模式不一定必须采用“麻雀虽小五脏俱全”的组织模式，因此，其在思维方式上更看重“软件整合硬件”的力量，这种整合、联动式的思维模式才是信息化建设的核心。
综上可知，企业在信息化的道路上必须转变思路，重点是要将行政管理体系统筹考量，而不是单点突破来单独引进某些办公系统，否则由于系统的兼容问题事后再行统筹会更加困难，进而影响管理效率的提升。以很多企业常用的档案管理系统为例，如果企业档案系统独立运作，那么信息化的过程就只能由档案管理人员完成扫描、归档并上传系统等一系列步骤。随着企业规模的扩大，这样的做法只能等同于企业是为公司档案找到了一个“移动存储硬盘”，在人力不增加的情况下整个系统并不具有成长和进化的可能性。但如果实现系统联动，经过算法编辑，各部门日常形成的工作记录便可自动归档，这不仅可以加速档案管理从信息化向数字化的迈进，更重要的是为管理智能化打下了数据量的基础，大量的数据“喂饱”了系统，配合算法和人力的帮助档案管理可以实现自动的归档分类，统筹管理的概念在潜移默化中便可由1～2个档案管理人员完成，各部门甚至不需要设置兼职人员进行日常管理，管理的效率必定大幅度提升。
5、 行政管理体系在运作过程中面临的三大挑战
除纵向的信息沟通不对称以及横向的沟通成本高之外，行政管理体系在日常运作过程中还会面临管理要求不断提高的挑战，具体表现在以下方面。
5.1、 迅速变化的市场环境
在以往的经济活动中，员工在决策过程中的价值并不明显，这是因为过去企业经营决策的关键词是“慢且全”，进而导致传统决策过程要经历信息搜集、研究判断、方案对比等多项复杂且耗时的程序，同时，在信息不对称的情况下只有管理层才能掌握最全面的数据。但是时代发展的背景已经发生了重大改变，在数据爆发式增长的今天，任何一种产品的迭代更新速度都在加快，决策的关键词逐渐变成“快且精”，越靠近消费市场越掌握信息优势，因此，这必然推动企业决策多元化的进程。行政管理体系的构建必须适应这一时代的趋势，如何赋能内部各层级管理人员与员工，如何主动承担更多的管理责任，从而解放公司决策层才是整个体系应该思考的问题。
5.2、 越来越系统的决策要求
单论“优秀的管理者”，过去的标准肯定无法与今天的标准相提并论，管理者不是各个领域都精通，但不能不懂，企业当然希望每个管理者都是优秀的综合体，但对每一层级管理者都提出“懂市场、晓战略、明财会、通人事”的技能要求永远都是不切合实际的，同时也不符合现代化管理中“权责分明”的基本要求。因此，非部门核心职责必须从领导者任职条件中分离并作为保障类职责交由他人承担，不同的是以往这些职责均是充当咨询顾问的角色，当且仅当业务部门认为有需要时才会协同这些职能部门，其决定权掌握在业务部门手中。但当今时代管理的复杂性要求这些职责必须像“后勤保障”一般参与到各部门日常的工作决策中，因此，行政管理体系从人员的选拔到日常承担的工作职责上必须向复合型靠拢，思考如何弥补业务部门无法承担的职责，避免决策的事后“翻车”。
5.3、 正确理解新时代的年轻人
当前，各公司基层岗位正逐渐被90后所取代。成长于物质文化极其丰富的时代背景下，90后个性独特、追求自我意识，“择一工作而终老”对于这一代人来说不再是他们的信条。理想化的企业在这一代人眼中类似于美职篮的“球队”，“球队”为“球员”提供必要的保障，“球员”为了共同的目标而努力奋斗，一旦“球队”失去“争冠”的希望就迅速离开。对于员工来说，过去必要的保障意味着不要裁员；后来必要的保障意味着五险一金、住房津贴；现在必要的保障还可能意味着法律咨询、心理顾问、交通补助、脱产培训、文化建设、优惠商品等。这使得如何正确理解员工变得更加困难。如果以前管理者的角色就是当好一个部门的“父亲”，做好业务的决策，现在我们还需要有人来当好部门的“母亲”，时刻关注员工的思想动态。
这三大挑战要求人力、财务等职责深入各部门日常工作中，肩负起战略咨询、人员沟通和信息传递的职能，从根本上缩短决策层和执行层的距离，赋能各层级的管理者和员工，确保公司上下始终分享同一愿景。
6、 结语
总之，无论企业采用何种方式度过规模的扩张时期，企业最后都需要体系化、制度化的管理方案实现自身“造血”，通过获取外部资源以“量”补“质”的方式终不是长久之计。毕竟，市场的特性决定了即使是发展前景最好的市场，风浪依旧会转瞬即逝，企业唯有逐浪而行，方能静水流深。
参考文献
[1]彼得德鲁克管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2006.
[2]彭淑军.主题目标管理:打破部门壁垒的有效工具[J.石油人力资源,2017(2):12-16.
[3]邓集文.我国企业行政管理的现存问题及改革思路[J]改革与战略,2010,26(1):52-54.
