摘要：金融控股企业在战略方面能够领先一步, 努力利用并购和参股的手段推进有关活动和服务种类丰富同时向新的领域发展, 国内目前的金融制度充斥着诸多问题, 包括市场系统混乱、金融管控质量差、市场不统一等等, 不断有人建议混业经营。金融控股企业能够一定范围内帮助金融行业的制度升级和改善, 同时帮助企业本身优化业务分布、资源分配以及信息传递和交流。战略管理会计的实施可以增强金融控股企业的管控质量和高度。本文研究归纳了战略管理会计的实施理念和实施手段, 从系列上描述了战略管理会计的实施模式, 希望能够给金融控股企业在战略管理会计的实践一定参考意见。
关键词：战略管理会计; 金融控股公司; 会计管理;
结合金融控股企业在战略管理会计的有关知识基础和实际操作经营, 可以发现大部分都处于早期水平。伴随市场经济成长以及现代企业制度的发展, 金融控股企业需要应对不断提高的监管力度以及同行的压力, 在计划准备、资源归纳以及产融结合等方面应该使用更合理适当的模式来确立和进行。
世界范围内的金融交易增多, 信息技术越发成熟, 金融业的专业独占地位不复存在, 开始走向一体化进程, 金融行业内竞争越发白热化, 机构之间开始增加业务来往与合作, 金融行业的需要不仅仅是机构的需要, 已经变成多方位的需要和投资经营理念。
按照相关准则和规定的定义, 金融控股企业指的是在相同的控制权利下, 接受管控监督的对象需要清晰明确的进行两类及以上的银行、证券或保险交易, 并且不同的交易要有不一样的资本条件。在业务组成上, 金融控股企业拥有特别的多种多样属性, 在法律范畴内, 它是一种拥有控股企业的类别。现在世界范围内的发达国家大多有用比较完善的金融控股企业, 比如瑞士银行、汇丰银行等。
一、文献研究回顾
史密斯夫妇认为战略的发展分为四个步骤, 包括阶段判断、开支研究、市场调查、评估反思。这种研究给战略管理会计打开了新的道理认为战略和运营理念的组合是由于企业的业绩管控步骤和数据指标存在关联导致的, 因而产生了以绩效为基础的战略管理会计。之后他们设定了把战略开支管控和战略方案及效果评价结合在一起的模型, 促进了成本结构的深入发展。
我国相关学者认为传统的管理会计已经落后于现代企业管控模式, 企业寻求进步必须进行持续的更新和升级。同时并没有无缺陷的战略管理会计系统, 不同的企业需要研究自身情况并了解存在的缺陷, 在实际操作中持续改进和升级, 寻求到最科学合理的管控制度。
利用对价值链的研究, 了解同类竞争存在的优缺, 市场状况研究等模式来总结出目前商业银行的成长水平及未来走向, 描述了战略管理会计可以一定程度上减少自己的缺点和不足, 提高自身优势和竞争力。
另外有研究者发现不同的战略管理会计模式在不一样的企业中能够发挥截然不同的效果。大部分的企业业绩评估和管控机制都产生了严重的变动, 变动的关键点是是否利用了战略绩效评估体系, 把环境的可变性当作研究变量来实验战略绩效评估体系能否给企业业绩造成严重影响。
二、战略管理会计的理论分析
(一) 战略管理会计的特点
1. 把重点放在竞争的外向性与相对性。
战略管理会计不单单能够把企业战略作为切入点, 还能够把竞争战略当成研究重点。所以企业在进行战略管理的会计架构前提下就并不是单独的个体, 会因为外界环境的变化以及行业内竞争企业的作用产生变化, 应该和竞争企业结合在一起来进行研究和讨论。
2. 准备的信息应该同时存在财务性与非财务性。
企业使用管理会计, 不但能够获得自己和竞争企业的财务水平情况, 也可以获得包括市场配比、绩效水平、经营办法等非财务信息, 让企业的管理者在思考和决定时, 不但能考虑企业的横向数据也使用价值链等模式来获取纵向数据, 这样可以更深入地全面了解企业状况和所处环境水平, 帮助企业成长。
3. 使用的措施应该灵活丰富。
把战略管理会计作为基础, 他是一种综合理论结合起来的结果, 战略管理会计不但包含了业务与活动的本质以及流程的规律, 同时着重指出了委托代理理论涵盖的激励制度。参考了健全的经济学、管理学、哲学等相关理论, 战略管理会计才能够更加灵活丰富, 使用不同的模式改进企业的组织结构、各项资源、业绩水平等各种因素综合考量。
(二) 战略管理会计的阶段及方法
战略管理会计给衍生品和相关业务提供支持与帮助。所以战略管理会计不但涵盖了从企业层次战略到竞争水平战略的综合考量, 也囊括了战略管理在战略环境和战略决策、战略实施与管控、战略监督和培训的完整过程。而前提就是实施与管控, 也就是把战略分解成普通的运营行为, 进行传输和交流, 优化资源配比, 确保实施顺利的步骤。
和这些相对应的战略管理会计在实际操作中主要表现成三种理念:在环境中生存的理念, 按照环境变化和波动准备好针对性的解决办法;成本优先理念, 需要企业不断锻炼提高水平来达到成本优先;管理和反思理念, 在起草目标并努力的过程中一定要在战略前提下进行, 把过去的经验和教训进行反省避免日后再犯。
三、金融控股公司的理论分析
金融控股公司是全方位发展的企业, 和分业体制不一样, 并不是只有唯一的法人、营业执照、业务种类, 但也不是混业体制那样。具有这几个体征:
1.控股企业拥有数个子公司金融机构, 子公司金融机构能够在各个业务范围开展经营活动和管控活动虽然也会被相关部门监督管理, 然而母公司可以把所有子公司的投资计划、资金进出、风险等因素保持全面的管控。
2.金融控股企业最为强有力的突出优点是不同子公司在资源方面能够实现协作。在母公司的综合架构内, 子公司们可以运营资源共享的特点在产品和资源之间实现协作, 在业务和部门之间实现产品整合, 创造有效的关键优势及各方位的竞争价值。
3.金融控股企业使用资本控股系统, 可以利用不同法人之间的控股层级联系, 最大限度地实现财务杠杆。借助最大的财务杠杆, 可以帮助企业进行并购时达到低开支的扩张, 把管理的不变开支划分到更多的产品投放, 并且借助统一的品牌及综合性业务, 提高品牌效应。
四、实地调查发现的问题及对策
我们经过相关研究和调查, 参考了大量的实际案例, 归纳总结发现战略管理会计被运用到金融控股企业时面临的普遍不足:
(一) 关注的仅是财务指标, 缺乏约束制度
现在的监督管理部门在对金融控股企业进行业绩考评时仅仅读取了财务相关信息, 重点放在财务指标上。我国的财政有关部门发布的规范条例给金融控股企业有了更明确的规范准则包括风险预防、获取资金、资本管控、开支管理、利润配比、信息质量这六个重点。然而这项条例的关键点依旧是会计利润指标, 而没有针对有关企业进行限制和管控。
同时相关部门进一步把金融企业分为四类来实施绩效考核。包括银行、保险、证券及其他金融。绩效考核指标主要考量了收益水平、运营发展、资产规划以及还债水平等指标。但是根据具体的指标情况来看, 数据的获取方式基本上依靠会计信息资源以及相关财务报表, 重心和关键点始终停留在财务指标方面, 同时针对不同的指标给予不一样的影响比例, 最后统一计算出应有的绩效水平。
监督管理部门针对财务指标的强制性评价条例致使金融控股企业平时在展开运营管理时过分关注财务指标是够达标。过度重视业务水平和利润数额, 致使金融控股企业只在乎眼前利益, 仅仅在意达到监管指标要求, 甚至调整篡改财务信息, 对企业长期发展没有好处。
(二) 产品结构分散, 协同效应发挥不足
按照业务模式参考, 金融控股企业发展面十分广, 包含了银行、保险、证券等等。所以组织架构基本上由行业和义务线进行统一规划, 把行业行之不一样的子公司作为金融控股企业下属的业务运营体。
但这种管理模式缺乏主动性, 也不够细致金融产品之间互相影响, 加上不断有新型金融工具产生, 让不同的金融产品缺乏清晰明显的界限。所以金融产品的划分需要持续进行, 监督管理部门针对有关的金融产品需要加强监管力度, 保证他们处于严格监管和市场秩序内。
在现在广泛运用的组织架构中, 金融控股企业在全部体系范围内要完成集团层面的实施, 包含资本的配比和提升、风险管控、相关工作者等, 子公司不但要研发新产品, 还要进行运营管控等活动。不断业务之间的影响和交融让企业的管控难度上升, 运营和管控的责任人难以明确, 致使企业综合运营效率低下。拥有子公司的金融控股企业在进行业务协同方面必然会面临不足。
(三) 管理会计方法的发展不够完善
管理会计方法主要因为效率高而可以在企业中持续生存和成长。过去的标准开支、预算管控、差异化研究等管理会计方法, 可以辅助企业在经营的时候优化生产质量和速度。把管理会计方法实施到金融控股企业中, 因为金融行业的特点而无法采用成本控制的手段。所以旧的管理会计模式不能很好地运用于金融控股企业, 大部分企业都会使用单一或混合的模式, 来使用简易且便于实践的管理会计方法, 举例来说包括平衡记分卡、EVA体系等, 重点放在财务水平和财务数据密切关联的业绩评估上面。
考虑到企业战略阶段的完整性和综合性, 仅仅使用能够对某一阶段进行操作的管理会计方法具有局限性, 不利于企业综合发展战略模式。在跟财务关联的管理会计评估体系内, 金融控股企业需要把不同的业务进行独立评价, 同时展现的都是针对财务信息开展的业务质量考核规范。所以在金融控股企业的管理会计方法只能当作财务会计的帮助手段之一, 不但无法展现出企业内部不同部门之间协作的力量和效果, 也无法给企业未来的内部融合协作带来支持。
(四) 金融控股企业没有足够的风险管控能力
金融控股企业覆盖了多种多样的金融业务, 所以需要承担的风险十分繁多, 包括普通金融企业需要承担的利率风险、行业风险、外汇风险等等, 还需要防备企业层面的管理经营风险、道德风险等。
金融控股企业没有完善的风险管控系统。现在的金融控股企业进行的风险管控制度发展已经走到了较好的阶段, 然而实施的风险管控和内部要求都过于集中在财务和法律上, 并没有根据战略出发来全面地考量企业所需应对的风险。
五、总结与意见
经过调查和研究, 我们发现在内部控制和风险管控制度的设立和防范处理风险的表现上, 金融控股企业还存在不足和漏洞需要改进。
我们希望金融控股企业要把战略管控、财务管控和风险预防都融合在一起, 进行系统性的处理和改进。
金融控股企业的战略管理会计在今后的改进过程中需要注意的重点还有协同进步。
所有的价值过程的进行都无法单独实施。在金融控股企业进行战略管理的过程内, 需要和别的业务管理流程进行有效的资源整理及配置。这种整理和配置不但涵盖了部门之间的协作和共同进步, 同时也涵盖了人才资源进行综合性的发展和教育。特别要关注财务管理和风险管控的协作与共同进步。
金融控股企业在进行战略管理会计系统的建设中, 不但要给企业设定出科学、适合的管理会计准则和步骤, 同时更关键的是要让企业高质量地进行战略管理会计的实际操作, 实际操作过程中要依照管理会计的理论基础, 更应该参考企业相关的财务管理信息和资料, 以及风险管控水平及实践经验。
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