摘 要： 超市最早自上个世纪中叶在美国建立，近一二十年来，连锁经营引入到我国，连锁业与超市的结合，使得连锁超市迅速发展，既符合商业发展的需要，也大大满足了人民群众的生活便利需求。近些年来互联网经济发展迅猛，网店整合资源信息优势以其购物便捷和丰富的商品、良好的客户体验，与发达快捷的物流体系、高效的金融和结算一经结合，超越了时间和空间的限制，在“长尾效应”下成本不断摊薄，规模成几何级数增长，对传统的实体超市形成极大的竞争与威胁，而实体超市还面临店面租赁成本、人工成本不断提高等成本劣势及资源配置难商品陈列有限等，盈利空间受到挤压。为促进连锁超市的发展，加强财务管理成为提升连锁超市盈利能力的重要内容。
关键词 : 超市;财务管理;方法;
引言
财务管理作为一项反映超市各方面经营状况的晴雨表，不仅是一项专门性的工作，更是一项综合管理工作，与超市经营管理的其他各个方面紧密相连。可以通过良好的财务管理指导经营，帮助连锁超市追求和实现利润的最大化；完善资本运作，提高资金的利用率；加强日常经营策略的监管，及时掌握连锁超市发展状况，迅速处理存在的问题，降低经营风险；还可以通过数据和指标来促进连锁超市对其他方面的管理。
1、 某超市服务概述
某超市服务辐射约三十万人口的城市区域，经过二十年的发展，目前有分店十二家，年营业额约二亿元，类似规模的连锁超市较多，他们面临一些共同的问题和困惑，具有典型代表性。某超市在当地已基本打造出品牌具有知名度，但市场占有率还不高规模增长有瓶颈，毛利率水平与行业20%——35%相比还有差距，资产周转速度较慢，商品品类齐全度及更新还需提高，尚不能满足顾客的新颖个性化、多层次需求，从而导致盈利能力提升存在困难。
某超市自有资产较少，以租赁为主，费用主要包括人工、房租、运行费、税费及商品损耗等，目前费用构成是人工约占60%，房租20%，其他20%。从费用与收入的比例分析，与行业相比略有优势，主要是内陆地区人工成本还略低，当地房地产价格低位房租占收入1.8%与行业3%——5%相比较低，商品损耗控制在3‰内低于行业水平，但其他运行费用较高。
从以上分析，制约某超市盈利能力提升的主要问题一是收入增长缓慢，二是商品毛利率低，三是运行费用较高。通过超市调查了解运用杜邦分析的思路进一步分析原因，有针对性的提出解决建议。影响收入增长的问题，部分消费者对某超市的形象认知是价格较高，服务水平不高，灵活性较差，商品不够丰富更新慢，对提升市场份额和收入增长不利。
(1）在超市管理机制上要作调整，统一标准的管理、形象和服务，规范的人事和内部管理，同时模式成熟后便于快速复制扩张，以达到规模效应。连锁超市必须发挥其低价格、高周转率、销量大、顾客开放选购等特点，具有统一形象、采购、价格、管理、销售、服务等优势。从经营上来看，连锁超市的资金、资产、物流、财务、人事、服务管理都要有较高的水平，缺一不可，只有在各方面都具备较高的水准才能在连锁超市行业中占有一席之地。
(2）加大资金投入，促进购物环境升级，采用多种营销宣传方式提升效果，发挥实体店优势增强客户购物体验。
某超市二十年运行后硬件设施投入不足，店面环境比较陈旧，缺乏新意，顾客产生审美疲劳。在资金上要加大投入支持店面装修升级改造，统一外在设计和内部结构，在陈列分区上按照现代超市的理念进行重新规划调整，以鲜明醒目的形象展现商品，方便客户快速购物。
加大广告宣传投入，除传统的店内DM单和店外海报宣传外，利用互联网宣传，用好“两微一端”、“直播带货”等方式，把握好各类节日活动档期宣传，有条件的情况下在店内开辟活动区进行互动活动如“亲子活动”“农业活动体验”等，通过持续投入来改善顾客对超市的商品、服务的认知，感觉到超市的巨大变化，从“有必要才来”到“喜欢来”的转变。
加大人力资源投入，适当提高员工薪酬，加大员工培训提升服务素质。店面硬件环境改善了，宣传力度加大了，更重要的是员工素质和服务得跟上。沃尔玛超市的“微笑服务”多年来被业内学习，“海底捞”更是将星级服务植入火锅营销取得巨大成功。员工收入提高了，会发自内心的愿意提高服务能力和水平，贴心的为顾客服务，这也是“阿米巴”经营理念之一。利用教育经费投入，对员工进行多层次的服务培训，达到一定水平的在职务待遇上提升，且要求必须以“师带徒”的方式培训其他员工，促进服务的统一标准化和整体提升。
(3）用好会员制，差异化销售，给予更多的优惠和活动，留住“回头客”，增强客户粘性。因为地域特点，客户群体相对固定流动客户少，因此留住“回头客”极为重要。会员制是增强客户粘性的重要方式，对会员与非会员要有明显的歧视性待遇，在价格、等级积分上给予较大差异，积分回馈返利上加大力度，积分奖励奖品送货上门、会员生日礼物等温馨服务。采取的优惠措施与客户消费贡献作好评估，建立经济模型发现线性关系，在产品利润空间承受范围内。
(4）保持商品快速更新，对商品在一定期间内不能达到销售目标的要下架淘汰，鼓励供应商新品上架，免收新品费，通过放弃新品费收入来促进商品更新，新品上架的同时加大宣传，吸引客户消费。
(5）适当降低价格给消费者更多的实惠，评估好价格和收入的弹性系数，在降价和增收之间做好平衡，达到提升人气、收入和利润增加的目的。
2 、财务管理问题
毛利率较低的问题，经过分析主要是供应商以中间贸易商为主，商品成本包含资金成本和中间商利润而导致进价较高，这也是影响商品售价较高的原因。
(1）加强供应链建设，与供应商构建命运共同体。某超市与供应商采用“实销实结”的模式，供应商的商品在超市销售前权属不发生变化，风险主要由供应商承担，实现销售后超市再支付货款给供应商。这种模式减少了超市库存的同时会部分占用供应商货款，给供应商增加资金及财务成本压力，一定程度上，供应商通过成本转嫁抬高了售价，使得一方面削弱了产品竞争力，另一方面降低了毛利率。因此，减少中间商，选择实力较强的供应商合作，让供应商通过“薄利多销”来提高利润水平，保障双方利益。还要加强供应商服务，切实帮助供应商解决资金、成本的问题，提供必要的支持鼓励供应商与金融机构合作，利用供应链融资，将供应商在超市的存货抵押或对超市的应收账款保理出售融资提前获得资金，加快资金周转，降低供应商在前端的采购成本。与供应商的结算周期也是财务管理要重点考虑的，用加快结算速度缩短资金占用周期来换取供应商采购价格的降低，达到双赢的目的。在承受范围内，适度减少供应商其他费用，将部分金额较少的零星费用减免，减轻供应商成本负担及办理手续的工作量，让供应商集中精力在商品更新和成本降低上。
(2）投入自有资金加大直采直供力度，特别是加大对毛利率较高的畅销商品或新品的直采。大型超市已发展到自产产品、自有品牌直销的新模式，不再是纯粹的零售。但某超市目前除母公司产品外未能开发自有品牌且直采比例很低，有其机制体制和发展历史形成的原因，也有资金投入的原因，在超市行业毛利率仍然较高可以涵盖资金成本的情况下，应加大投入，提高直采商品比例，既能提高毛利率又能增加供应链保障，避免商品供应主动权掌握在中间商手中，取得一线厂家的合作代理权后，还可以向其他商超供应商品，进一步扩大销售收入提高盈利能力。
3、 资金周转较慢影响盈利能力的问题
不同于其他超市，某超市团购等业务赊销比例较高，应收账款的回收周期延长，由于运距较远物流体系不发达、商品更新慢，存货周转水平低于同行，降低了盈利水平。
(1）提高“算账经营”意识，加强应收账款管理，团购业务本来毛利率较低，账期延长导致利润被隐性的资金成本和机会成本消耗。务必要加快账款回收，在合同中明确约定回收期，超期的按合同收取违约金，另外可以通过现金折扣等政策鼓励提前付款，或者对提前付款的给予商品赠送等。
(2）加快存货周转，提高各环节物流处理速度，真正实现“零库存”管理。“实销实结”模式虽然实现了超市账面“零库存”，看似提高了存货周转，实际存货是反映在供应商账面没有实现全产业链的“零库存”。要从源头上去实现，物流各环节密切配合，利用高效及时的产供销信息流转共享，建立最低库存预警机制，从下单、处理、配货、送货、验收、上架、库存管理各环节无缝对接，加快处理速度，制定明确的处理时间，各门店之间加强信息共享和物资调配，尽可能减少库存，包括中间商乃至生产商库存和直采库存。
4、 运行费用较高的问题
某超市的税费较高及小规模纳税人供应商税率在各环节不一致影响抵扣等，还有促销费用、运行维护费、筹资成本等占比较高。
(1）超市反映小规模纳税人供应商因为税率低、个别不能提供发票而被拒之门外，影响部分商品不能供应，从税负上看某超市高于行业部分超市。因为核算要求较高，遵照企业会计准则核算，严格按照税法处理各项业务，也缺乏顾客反映的其他超市的“灵活性”，这是体制机制所要求的。建议从体制上作出调整和改革，充分享受小规模纳税人月营业额15万元以内免税的政策。目前某超市每个门店都是单独注册的分公司但没有独立核算，而门店营业额差距较大，建议总公司成为超市管理公司兼营大型旗舰店的经营，划小核算单元，增加月营业额15万元以内的便利店数量且不纳入总公司核算，成为众多小规模纳税人，由总公司统一形象设计、配送等，试行店长风险抵押承包，除缴纳管理费用外其余由店长负责制，部分降低税负，解决小规模纳税人供应商不符合发票税率的准入和对顾客“不灵活”的问题，以后进一步试行加盟店，虽然会在总公司层面损失部分收入，但利润能得到保障，且是实现低投入快速扩张占领市场的方式之一。
(2）控制运行成本，促销费用要达到必要的效果，有的放矢开展促销，不能盲目投入，评估促销费用的绩效。店面的大小租金的承受能力也要进行评估，以每平米产生收入来评估租金的投入是否经济，按照行业租金3%估计，每元租金应取得33元以上的收入。在日常经营中做好防盗防损、电费、维修费管控等，在此不作具体说明。
(3）选择适宜的筹资方式，控制筹资成本。超市在融资时应充分考虑以下内容:一、债务资本的筹集费用和利息可以在所得税前扣除;而权益资本只能扣除筹集费用，股息不能作为费用列支，只能在企业税后利润中分配。因此，在确定资本结构时必须考虑债务资本的比例，通过举债方式筹集一定的资金，可以获得节税利益。二、纳税人进行筹资筹划，除了考虑企业的节税金额和税后利润外，还要对企业资本结构通盘考虑。比如过高的资产负债率除了会带来高收益外，还会相应加大企业的经营风险。三、在权益资本筹集过程中，企业应更多地利用留存收益。因为使用企业留存收益所受限制较少，具有更大的灵活性，财务负担和风险都较小。
众所周知，一个企业经营业绩的好与坏，离不开管理层的领导力和员工的执行力，一个企业的成败与否，本质在人。值得一提的是，抛开了历史局限和传统观念成功转型的永辉超市成为众多连锁零售企业学习思考和垂范的楷模。2013年，永辉超市引入阿米巴经营理念，开始思考营运机制的改革，在经营中摸索和探讨并得出结论，首先，用“划小核算”倒逼“权责利”体系重新构建，对一线员工下放经营权，让每名店员不必出资就能成为“老板”，并根据业绩增长情况参与分红，让每名店员自主自愿为公司赢得利润的同时，自己也获得了可观的收入和施展才能的机会。其次，打造员工自动自发经营精神。阿米巴经营以纯利润比例来分成，那么员工自主避免不必要的成本浪费，以生鲜蔬果为例，员工摆放时就会轻拿轻放，严格遵循保鲜程序，树立主人翁意识，这样形成节省成本和保持优质服务的最佳方法，即所谓的“节流”。这就解释了为何在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下，永辉却只有4%至5%损耗率的原因。
借鉴上述成功案例的改革机制和先进经验，某超市也可以仿效，要充分调动员工积极性，光靠加薪不仅效果甚微而且不会持久，改变传统的加薪激励方式，不仅捆绑公司利益与员工利益，确立与市场直接挂钩的部门核算制度，同时下放经营权、股权激励员工，授权是激励员工的一种有效方式，再小的阿米巴一旦被委以经营权，也会散发无限的潜能。
5 、结语
综上所述，连锁超市在其发展过程中，从财务管理的角度采用先进经验和现代化的理念，结合自身寻找出综合的财务管理方法，从顶层设计到具体运营各方面促进营运能力的提高，为实现连锁超市行业高质量发展和提高盈利能力作出应有的贡献。
参考文献
[1]谢舒婷基于财务视角的HQ超市新零售商业模式研究[D].重庆理工大学2019.
