摘 要： 在国家支持中小民营企业发展的背景下,中小民营企业得到了快速发展,但普遍出现寿命偏短现象。本文针对这一现象,揭示了中小民营企业财务管理的落后现状。其中,管理层财务管理意识不强,财务核算基础弱,财务信息化系统建设缺失,以及财务人员综合素质较低等问题尤为突出。本文试图借鉴华为公司针对上述问题的财务管理改革,为中小民营企业财务变革提供指导,从而促进中小民营企业持续健康发展。
关键词： 中小民营企业; 华为公司; 财务管理; 价值管理;
1、 中小民营企业财务管理概况
在改革开放40多年的进程中,民营企业在我国经济发展中起到了不可替代的作用,成为我国社会经济发展中不可动摇的压舱石。但是,我国中小民营企业的平均寿命仅有3.9年,而据美国《财富》杂志统计,日本的民营企业寿命则为30年,基于此,造成我国中小民营企业寿命短的原因值得深思及探讨。
我国中小民营企业最显着的特点就是所有权与经营权高度统一,企业所有者缺乏专业的财务知识,而且对财务管理的意识普遍不强。正常事务不按财务权限和流程处理,随意性大,从而造成财务管理的失效,财务部门在企业日常经营活动中无法发挥实际作用。很多民营企业的财务管理仍停留在事后分析、事后控制的初级阶段。在日常经营中,管理层财务管理意识不强、财务核算基础弱、财务信息化系统建设缺失,以及财务人员综合素质不高四个问题尤为突出,从而制约了企业的健康发展,导致企业寿命普遍不长。
作为中国最杰出的民营企业之一——华为技术有限公司,从1987年成立,已有23年,并发展成为2019年中国民营企业500强排名第一的企业。然而,华为的发展也并非一帆风顺。华为早期的财务管理模式是粗放型的,随着公司规模的不断增大,原有财务管理模式已经不适应公司的经营需要,甚至束缚了企业的发展。基于此,华为在1998年对财务管理进行变革,实现财务管理职能从“管理控制”向“决策支持”转变,使财务管理贯穿公司日常的经营活动,为公司整体战略服务,监管公司每项业务活动,使企业得到健康快速发展。
2、 中小民营企业财务管理存在的问题
2.1、 中高层管理者财务管理意识不强
在中小民营企业的日常运营中,管理工作主要围绕市场拓展、产品研发和产品生产三个方面开展,形成了中高层管理者重生产、重销售、轻财务的管理意识。一方面,将财务部门与企业发展割立开来,财务部定位在报销、记账、报表、纳税申报的初级阶段,致使财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等职能无法发挥作用,从而使财务管理失去了在企业管理中应有的作用,财务人员无法参与到企业日常经营活动中去;另一方面,其他业务部门的中高层管理者由于缺乏财务管理意识,认为财务管理仅仅是财务部门的职责,缺乏参与财务管理的主动性与积极性。
2.2、 财务核算基础薄弱,导致财务分析无效
在中小民营企业中,由于财务部门被边缘化,以及业务部门的财务管理意识淡薄,导致其提供给财务核算的基础数据不准确,给财务部工作造成了很大困扰。以企业中的存货管理为例,由于业务人员财务意识淡薄,往往出现一个存货多个编码,或是不同存货因名称相近而误入同一存货中进行出入库管理等现象,从而导致存货无法做到账实相符。再如应收账款管理,因为业务部门对客户档案未定期维护管理,无法将有效信息传递至财务部门,所以出现客户更名,而财务部误以为是新客户另行建账,或客户因业务需要进行并账,而财务部仍多抬头记账的现象,导致应收账款对账单的账实不符。在业务部门看来,财务数据质量是财务部门的工作职责,业务部门只负责销售业绩。正因为业务数据的不客观、不完整、不准确,直接导致财务部门核算的偏离和财务报告质量的低下。在此基础上的财务分析只能是无效的,提供给决策者的信息甚至是错误的。
2.3 、财务管理信息化系统相对落后
民营企业创业初期,由于经济规模较小,出于经济成本的考虑,很多企业对于信息化系统建设基本处于停滞状态,有些企业甚至没有配备专门的IT专业人员。由于初期经济业务不多,财务管理信息化系统的建设与业务处理的矛盾并不突出,财务部靠手工核算的方式工作。但随着企业逐渐发展,经济体量增大,原有落后的核算方式难以负荷正常的数据处理及核算要求,造成账务中出现各种调账现象。这种调账隐藏着许多业务部门操作不规范及潜在的法律风险,甚至出现业务部门为了业绩而造假导致“账实不符”的现象。由于没有建立标准化的信息系统、预备合理的信息系统资金、缺少循序渐进的信息化改革方案,以及公司积极的人力资源支持,从而直接影响到民营企业财务信息化建设工作开展质量,并间接地影响到财务人员的工作主动性与积极性。落后的财务管理信息化系统无法提供给管理层准确的数据分析及正确的决策支持,从而阻碍了民营企业的进一步壮大发展。
2.4 、财务人员的综合素质及财务管理能力不高
民营企业由于经济利益直接关系到企业所有者的个人利益,从安全角度考虑,所有者往往会在财务部这一核心部门中出现裙带关系、任人唯亲的用人现象。这些财务人员并不具备专业的财务知识,更谈不上财务分析与财务管理。在社会经济飞速发展和财税知识不断更新迭代的背景下,这些财务人员由于自我提升和竞争意识不强,仍呈现循规蹈矩、墨守陈规的工作状态,造成财务部工作仍停留在以会计核算为目标的初级阶段。没有做到真正意义上的财务管理,导致财务管理对业务部门和企业的发展没有起到实质性的支持与帮助作用。
3 、华为解决中小民营企业财务管理问题的相关对策
3.1 、全公司形成自上而下支持财务改革的意识
华为财务改革的成功,与高层管理者的大力推行是密不可分的。在财务改革中,任总直接负责财务工作,并向当时任IBMCEO的彭明盛写信咨询财务改革,启动了IFS(集成财务转型)项目。实际上,华为的财务改革因为触及企业各部门,各体系的利益,引起相关部门对财务改革的不满和抵触。在这种情况下,任总提出“先僵化后优化再固化”的改革方针,在变革过程中,将那些阻碍变革的人从变革的队伍中清理出去,使财务改革得以顺利开展。集团在公司层面上正式发文明确了各级CEO、CFO、流程OWNER的职责,使得“业务需要承担财报责任”在公司“法律”层面上得以明确。正是这种自上而下全公司对财务改革的支持,成就了现在华为财务体系的全球领先优势,使得财务体系成为华为成功的真正核心点之一。
3.2 、加强业务数据质量管理,提高财务报告质量
财务部门所有的数据都来源于业务。只有前端业务部门提供的数据是真实、完整的,后端的财务报告才能准确。因此要保证财务报告的质量,就必须从业务数据的质量管理做起。基于此,华为财务改革的第一步就是做到“四个统一”,即统一会计政策、统一会计流程、统一会计科目和统一监控。就以“统一会计科目”而言,在标准化后,华为会计科目编码分为7个字段,前5个包括公司字段、区域字段、产品字段、部门字段、会计科目字段;后面还有2个预留字段,一个是项目字段,另一个是每个区域根据特色自主设计的字段。这为后续华为的财务管理奠定了扎实的数据基础。通过业务数据质量的管理,华为收入造假问题基本被杜绝,会计调账率大大下降,业务部门付款得到规范,财务部门部分考核指标获得很大提升。
3.3 、持续建设财务管理信息化系统
在如今迅猛发展的大数据、“互联网+”背景下,各种财务信息化系统不断涌现出来。这些系统帮助财务部门减少了大量重复性、低附加值工作,使得财务人员日常工作重心从核算转向管理。华为也正是通过对财务系统的改造,完成了财务改革第二阶段目标。在华为企业内部建立起一套标准统一的自动化信息系统,通过系统将各部门没有附加价值的工作步骤予以剔除,精简工作流程,以保证业务数据准确,确保提供给财务部门的数据都是可信的。华为将每年营业额的1%用于IT系统开发。在2008—2012年,IT系统的建设实现了统一架构下的本地化。在这个IT系统中,主干应用的标准化提高了系统效率,而不同区域中的本地化补丁有助于适应当地条件。华为建立的财务共享中心提供了高效、优质、低成本的服务,并在此基础上对企业经营活动实施了有效监控。把企业战略通过先进的财务信息化手段,转化为业绩指标与预算信息化体系,使各部门相互配合与协调,对资金集中管控,做出最优的经营决策,为企业创造价值服务,实现企业价值最大化。
3.4、 提高财务部门整体综合素质
在华为“四个统一”变革前,华为财务经理中大多学历不高而且不具备最新的财务管理知识和技能,为了克服这一弱势,华为高层管理者通过提拔重点院校毕业的研究生替代原有的财务经理。新晋的经理具备更扎实的财务知识,没有传统财务实践的束缚,更有利于财务变革的推行。目前,华为又招募了来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等海外着名学府的优秀学生加入财务团队,这些新鲜血液刺激着华为不断地创新、融合与发展。不仅如此,华为还制订了财经干部和业务干部的双向交流计划,使财务人员既懂专业又懂业务,使业务人员建立起财务管理意识,做到真正地业财融合。
4、 结语
以上是中小民营企业财务管理中存在的不足,以及华为作为民营企业标杆所采取的措施。中小民营企业要告别无前瞻性的初创阶段,得到长足健康的发展,做成百年家族企业,就必须形成“以价值管理为核心”的理念,充分发挥财务管理对公司整体战略和日常业务的决策职能,减少财务部门用于核算业务处理时间,增加决策支持时间。财务部门不仅做到会计核算和事后监督,而且从价值管理出发,实现业务事前预测及经营活动事中监督,为公司发展提供决策,为企业保驾护航。
参考文献
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