摘 要
世界经济正处于一个飞速发展的时期，中国企业的发展也是有目共睹的事实。但机遇与挑战并存，随着我国市场经济体制的日趋完善和加入WTO,我国的市场越来越规范，我国企业面临的压力越来越大，因此企业要生存，要发展，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。近年来企业为了提高自己的竞争力，加强了改善绩效工作。绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。 但我们也应该头脑清醒地看到，我国的绩效管理思想还比较落后，实际推行中还有许多问题。因此，本文以中小企业为例，分析了绩效管理在实施过程存在的问题，探讨有效的绩效管理体系，提出了实施绩效管理的有效途径。
关键词：中小企业，绩效管理，问题，对策
ABSTRACT
World economy is in a swift developing period,we also have witnessed the development of chinese enterprises ,but the opportunities and the challenges coexist,with the development of our country's market economy system and successful entrance of WTO,our mareket is more and more standard,the pressure of chinese enterprises is bigger and bigger.So if enterprises want to survive,develope,they must begin with their self-benifit,pay attention to performance management .In recent years ,enterprises strengthen performance management to improve the competitive power.Performance management is considered to be a extensively acknowledged human resource management process .
But we should keep a cool head:our ideas of performance management is still backward,There are many problems in practical implement.This artical will take medium-sized and small enterprises as examples,analyze the problems existed in implement of performance management ,discuss the effctive systerm of performance management ,come up with the effective ways of performance management .
Key words : small and medium-sized enterprises, performance management, problems and countermeasures
目 录
1 前 言1
2 绩效管理的基本概念
3 绩效管理对于中小企业的战略意义
3.1 有效推进战略实施与企业改革
3.2 激发员工的工作热情
3.3 构建和谐企业文化
4 中小企业绩效管理存在的主要问题
4.1 把绩效考核当作绩效管理
4.1.1 概念层面
4.1.2 二者的地位、构成不同
4.2 绩效管理认识上的偏差
4.2.1 对绩效管理目的认识不够准确
4.2.2 员工对绩效管理缺乏理解
4.3 不能充分利用绩效考评结果
4.4 绩效管理与考评信息来源的单一性
4.5 片面追求新颖的绩效管理工具
4.6 绩效管理随意性强
5 造成问题的原因
5.1 由中小企业本身的特点导致
5.2 绩效管理缺乏运行环境
5.3 绩效管理缺乏系统性
5.4 绩效考核存在主观性
5.5 员工对绩效管理的认识缺乏统一性
6 解决绩效管理问题的对策
6.1 建立完善的人力资源管理体系是实施有效绩效管理的有效前提
6.1.1 制订科学的人力资源管理战略和管理制度
6.1.2 要建立健全人才培养、使用机制和有效地激励机制
6.1.3 配合人力资源部门做好各项工作
6.2 必要的时间和资金等资源支持
6.3 建立科学有效的绩效考评体系
6.3.1 选择合适的考评方法
6.3.2 选择合适的考评指标
6.3.3 设定合适的指标权重和标准
6.3.4 确定合理的考评周期
6.3.5 绩效指标应当具有差异性
6.3.6 绩效指标应当具有变动性
6.3.7 设置考核仲裁程序
6.4 建立有效的绩效沟通、反馈机制
6.4.1 重视绩效沟通在绩效管理中的作用
6.4.2 考核人员应加强与员工的绩效沟通
6.5 形成高绩效企业文化
6.6 企业高层管理人员必须给予足够的重视
6.7 保持企业内的信息透明度
7 结束语
参考文献
致谢辞
1 前 言
有专家预言，未来中国经济的竞争力将取决于中小企业的发展状况，中小企业在国民经济中具有举足轻重、不可替代的地位和作用。改革开放以来，我国中小企业得到了长足的发展，为我国经济的发展、人民生活水平的提高做出了极大的贡献。但随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世界贸易组织。在新形势下中小企业在其发展中遇到了一些问题。如融资困难、信用不足、人才匮乏等。而从目前情况来看，中小企业的绩效管理不完善是制约企业发展的一个重大问题。因此，对中小企业绩效管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。
2 绩效管理的基本概念
绩效管理由平衡记分卡、商务分析、财务预算和财务报告、竞争优势分析、企业内部流程、网上大学等组成，是企业管理者通过一定的方法和制度，以确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。绩效管理也是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程，在这个过程中，管理者帮助员工制定绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。
绩效管理系统运行如下图所示：
从上图可以清晰地看到：绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
3 绩效管理对于中小企业的战略意义
中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着越来越重要的作用。但在很多企业的管理中，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无；在管理者和普通员工的眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱，其实，绩效管理对于任何企业来说都具有战略性的意义。缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛医脚、就事论事的工具，这样的后果是员工对它的截头去尾的片面理解。而在我实践过程中不断地反思所得，企业绩效管理的目的主要有以下几点：
3.1 有效推进战略实施与企业改革
绩效管理是一种企业执行力体系，是贯彻企业战略目标的重要手管理手段。绩效管理是围绕绩效目标来进行的，没有绩效目标无从谈论绩效管理。许多中小企业推行绩效管理只是就事论事，仅对员工应负的职责进行管理，不能形成企业的合力，结果可能大家的绩效结果都很好，但却看不到企业进步的结果。而成功的绩效管理，往往能够推动中小企业加强战略管理，将企业的使命和远景，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况，真正实现战略目标的全员管理。
绩效管理是推进企业实现战略目标重要而有效地工具。绩效目标是最好的指挥棒，设定什么样的目标就会把企业引导到相应的方向。假设企业重视销售收入，销售收入就成为绩效考核的重点，全体员工都会围绕它去运作。因此，中小企业在变革的过程中特别要善用绩效管理的导向作用。
3.2 激发员工的工作热情
绩效管理的重要环节，即绩效考核，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是将监督、指导这两种智能有机地协调起来，在给员工压力的同时，又使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感。这种感觉转化为实际行动后，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。
3.3 构建和谐企业文化
中小企业虽然规模较小、人员较少，但如果建立起了全员认可的企业文化，往往能对企业的发展起到较大的推动作用。奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。
4 中小企业绩效管理存在的主要问题
绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点己经逐渐成为众多中小企业的一种共识，因此，许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在已经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果，因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；还有些企业则知难而退，不了了之，不再继续实施绩效管理。就笔者在调研的过程中发现，主要存在以下几个问题：
4.1 把绩效考核当作绩效管理
绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”,这一现象在各中小企业企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。然而许多企业在所谓的绩效管理实施过程中却只是单纯的把绩效考核这一部分的结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理这一整体系统的重要性。我国现在的许多企业管理的观念还比较落后，他们往往用绩效考核来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异，这一点在中小企业更为明显，其实不然，绩效管理和绩效考核有着明显差异：
4.1.1 概念层面
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。
4.1.2 二者的地位、构成不同
绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。
4.2 绩效管理认识上的偏差
在一些中小企业中，从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。如，有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；或对考评制执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。很多高层管理人员明白考核的重要性可是在实际工作中却很少建立严格的制度。因此，业绩考核的工作往往是“业绩不彰”.
而有的员工则认为，绩效管理是给自己找不足，扣工资奖金，因而往往对自己采取保护的态度，不能积极地面对。
4.2.1 对绩效管理目的认识不够准确
在大部分企业中，薪酬分配往往被认为是绩效管理的主要目的。实际上，绩效管理的最主要目的是用来帮助员工提高能力和绩效，进而达到提升企业绩效的目的。把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。
4.2.2 员工对绩效管理缺乏理解
员工存在较多的抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正、不能真实反映员工实际的工作绩效状况，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。
4.3 不能充分利用绩效考评结果
在许多中小企业实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。目前多数企业缺乏信息的反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的。虽然有些单位也建立了员工申诉机制，可这种机制只是在员工认为考核结果有偏差时，才使考核者与被考核者有面对面的沟通机会，而且沟通的范围仅限于考核结果。这样的绩效考核注定不可能成为真正意义上的绩效管理体系，其发挥的作用也是有限的。甚至大多数企业绩效考核结束了，绩效管理就结束了，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果却不了了之。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。
4.4 绩效管理与考评信息来源的单一性
由于企业规模小，加上家族式管理模式，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰，大多数企业在绩效管理过程中难以设定规范的考核项目：部分企业考核项目虽然包括考核目标、核量标准、权重等重要问题，但实际效果并不理想；绩效考核环节差强人意。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方观的因素在很大程序上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。
4.5 片面追求新颖的绩效管理工具
不少中小企业引入绩效管理时，热衷于追捧国际上最新的绩效管理念和方法，而不考虑对企业的适用性，对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方式一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度，结果导致“水土不服”.事实上，360度考核、平衡计分卡等绩效管理工具不仅需要实施企业的管理和信息系统支持，还需要外部信息必须能够得到。基础不扎实将导致后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违，南辕北辙。
4.6 绩效管理随意性强
受到家长式领导风格影响。在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出。评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。常常凭企业主观的意志和个人喜好设计 且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与。很少人会去认真了解公司的绩效评估系统。更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见。也都不大会提出来。
5 造成问题的原因
5.1 由中小企业本身的特点导致
与大企业相比，中小企业的主要特点之一是实力较弱，竞争力不强。导致企业在推行绩效管理时，不可能象大企业那样，可以请咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，经常把一些比较先进的考评手段实行“拿来主义”,但没有注意到它的针对性如何。而这恰恰违背了制订绩效目标的一个重要原则，即实际、现实的目标才是一个完善的绩效管理体系应该追求的。其次人员较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，只能让少量管理人员去执行绩效管理，从而导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。
5.2 绩效管理缺乏运行环境
绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素质包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。
5.3 绩效管理缺乏系统性
从宏观上讲，中小企业不太重视以未来愿景的构建来引导企业发展，使绩效考核失去了最根本的基础。绩效评价的重要目的在于引导员工尤其是经理层的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。同时还要进行SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，以便更现实地考虑其战略。从微观上而言，中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标；要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图，要么考评周期不合理，过长或过短；绩效管理系统内部各环节之间存在相互脱节现象。
5.4 绩效考核存在主观性
在绩效考核过程中，主管因与员工接触少，容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性，考评标准模糊，不切实际，随意性强，无原则地“和稀泥”.就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。在考核中，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等之类的中等评价，不足以激励员工，使员工成为主管偏见的牺牲品。
5.5 员工对绩效管理的认识缺乏统一性
通常被考核者是最易感到焦虑的群体，因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以致自我评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。
6 解决绩效管理问题的对策
整体实力相对更弱的中小企业要想在日益激烈的市场竞争中发展自己，就必须加强对可控因素的管理，如成本管理、能本管理等。落实到绩效管理，应该认识到成功的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以，我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情，更不能看作仅仅是人力资源部门的工作，而应把它作为整个管理过程中的一个行之有效的工具。切实搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的作用，必须树立战略导向的绩效管理理念，制定一个具体的与企业实际情况相符的绩效管理目标，将绩效管理作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作：
6.1 建立完善的人力资源管理体系是实施有效绩效管理的有效前提
6.1.1 制订科学的人力资源管理战略和管理制度
中小企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源规划战略，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学的用人，适时的育人，有效地留人，充分调动员工的创造性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现，保证企业的绩效考核对象稳定性、素质性和人员的齐备性。
6.1.2 要建立健全人才培养、使用机制和有效地激励机制
中小企业要切实重视人才的培养与使用，摒弃陈旧落后的用人观念，打破“任人唯亲”的思想禁锢，树立全新的用人观念，同时要扩大视野，要把有潜力的员工纳入重点培养对象，储备人才力量。要建立企业员工终身教育培训制度，不断对员工进行岗位培训，知识更新培训，然员工能够适应中小企业新的发展要求。因此，目前中小企业要有针对性的建立相应的有效地激励机制，要改变以往的用工资、福利待遇的单一的激励手段，要变“钱”为本为以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励。不仅要建立健全人才的物质激励机制，还应注意建立精神和情感激励机制，而激励机制恰恰是绩效管理的最直接目的。要更加强调的是企业对个人的尊重与肯定，理解与支持，信任与宽容，关心与体贴，更好的吸引和留住人才。
6.1.3 配合人力资源部门做好各项工作
招聘、甄选、培训、考核等都是人力资源的重要工作。但这些工作如果没有非人力资源部门的大力配合，仅靠人力资源部门来做，无论如何也难以达到理想的效果。在人力资源工作的四个重要环节即选人、育人、用人、留人中，选人即招聘必须经过人力资源部门以外的其他部门的配合，比如招聘的时候需要非人力资源部门经理的参加等。实际上每个环节的主要工作都会落实在用人部门。这就要求非人力资源部门除了做好本部门的人力资源工作以外，还需要建立本部门的岗上培训机制、督导机制以及绩效评估机制等，使之与公司的培训、督导、评估等人力资源管理工作形成完整的系统。可以这么说，如果没有非人力资源部门的配合，企业的人力资源管理工作也就成为无水之源，将失去其存在的实际意义。
6.2 必要的时间和资金等资源支持
绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要的时间和资金的投入。
必要的资金投入。中小企业在实行绩效管理时，必然会涉及到绩效管理培训、考评表格的设计开发等，这些均是需要有投入的，但这些投入应该是符合企业的根本利益的。高层领导的参与。
高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。
直线管理者的参与。绩效管理不只是人力资源部门的责任，真正的责任主体应该是直接管理者一各部门经理、班组长、主管，他们在绩效管理者应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。
6.3 建立科学有效的绩效考评体系
绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。它包括业绩考核、计划考核、能力态度考核以及部门满意度考核四个部分。
绩效考评是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。企业应注意从以下方面设计考评体系：
6.3.1 选择合适的考评方法
目前可供选择的考评方法共计有几十种，不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。企业可综合选择几种考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。要在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。
6.3.2 选择合适的考评指标
在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，不能面面俱到。还应进行工作分析，绩效特征分析和理论验证。在此基础上，将企业的绩效指标，结合部门职责、个人岗位职责进行层层分解，另外还需根据不同层级岗位的特征，考虑工作能力类指标和工作态度类指标，正确认识绩效管理系统与薪酬管理系统的关系，确保绩效管理系统的连贯性：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连；强调管理人员工作成果是下属工作成果和个人工作成果的和，在此基础上形成员工的绩效指标。同时，与当事人就绩效指标进行沟通是必不可少的，员工的参与度将直接关系到绩效管理的满意度。
6.3.3 设定合适的指标权重和标准
在确定指标权重时，不能只从单个指标出发，而是要处理好各指标之关的关系，合理分配它们的权重。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。
6.3.4 确定合理的考评周期
考评周期过短，考核成本加大，中小企业难以承受；考评周期过长，评价结果难免会产生“近因效应”使考评有误差，也会使员工失去对绩效考评的关注。根据中小企业的特点，一般对员工的工作业绩类指标的考核以每月或每季度进行一次为宜，而对工作能力和工作态度类指标的考核则应相对长一些，以每隔半年进行一次为宜，但平时应注意考评信息的积累。
6.3.5 绩效指标应当具有差异性
这包括两个层次的含义：一是指对于同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异，因为不同的指标对员工绩效的贡献不同，例如对于总经理办公室主任来说，公关能力相对就比计划能力要重要。这种差异性是通过各个指标的权重来体现的。二是指对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异，因为每个员工从事的工作内容是不同的，例如销售经理的绩效指标就应当和生产经理的不完全一样。此外，即便有些指标是一样的，但是权重也应当不一样，因为每个职位的工作重点不同。例如，计划能力对企业策划部经理的重要性就比对法律事务部经理的要大。
6.3.6 绩效指标应当具有变动性
这也包括两个层次的含义：一是指在不同的绩效周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化，例如，企业在下个月没有招聘的计划但是有对新员工培训的计划，那么人力资源经理下个月的业绩指标中就不应当设置有关招聘的指标，而应当增加有关培训的指标。二是指在不同的绩效周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别，职位的工作重点一般是由企业的工作重点决定的。例如，企业在下个月准备重点提高产品的质量，那么在整个绩效指标中，质量指标所占的比重就应当相应的提高，以引起员工对质量的重视。
6.3.7 设置考核仲裁程序
当被考核部门对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；认为对考核标准的运用不当、有失公平时，我们可以采取设立考核仲裁程序的方式。一方面从制度上促进绩效考核工作的合理化，另一方面把处理考核仲裁过程作为互动互进的过程，把它当作一个完善绩效管理体系 促进考核者和被考核者提高绩效和工作的机会。
6.4 建立有效的绩效沟通、反馈机制
目前，中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。只做考核而不将结果反馈给员工， 考核便失去它应有的功能和作用。
绩效沟通是绩效考评的重要环节， 有效的绩效沟通不仅能使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正，使主管人员切实掌握实现目标的进展情况， 被评估者了解到自己工作中的不足。更能通过交谈与沟通， 探讨考核中的绩效问题原因所在， 从而使员工获得被关注和重视的团队归属感，在管理者和员工之间建立起良好的、令人鼓舞的面对面的协作关系，形成向上的凝聚力，进而提高整个组织的执行能力。有效的沟通，具体应体现在如下两个方面：
6.4.1 重视绩效沟通在绩效管理中的作用
绩效管理的过程始终都是在经理和员工之见、间的双向沟通中进行的，它是经理和员工的共同利益，任何一方的单方情愿都会破坏它的效果。在绩效管理中，绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它贯穿于整个过程的始终。就像是农民的施肥和养护，不断给绩效管理施压，补充养料，促进绩效管理不断得以深入和开展。在绩效管理系统中，除了广泛认识的绩效考核这个环节之外，之前还有绩效计划--设定关键绩效指标和绩效沟通和辅导这两个环节，之后还有绩效诊断和提高--绩效满意度调查这个环节，加在一起共四个环节，一起组成一个完整的绩效管理系统。无论哪一个环节，都需要经理和员工之前持续不断的沟通来保证完成。在这里，经理对员工就像是农民养护抓庄稼那样，不断地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偏离，也能及时做出调整。
6.4.2 考核人员应加强与员工的绩效沟通
中小企业由于人员较少，因此，考核人员与员工的沟通显得更为容易。作为一个较容易把握的环节，更应该加强重视取得良好的效果。绩效沟通有助于改善与增强考核者与被考核者的上下级关系，帮助考核者发现、显示和善用自己的强弱点，也能反映被考核者现阶段的工作表现。经理应充分认识到绩效沟通的重要性，以积极的态度主动与员工就工作保持沟通，并引导员工主动与自己沟通工作随时与员工保持密切联系，不断对员工进行辅导，帮助员工提高自己的绩效能力。同时企业应经常进行双向沟通和反馈。每隔一段时间要对绩效管理系统做满意度调查，及时发现不满的原因并加以改善。在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己的某些观点的争执。考核人员应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并蒂相关内容进行客观与广泛的调查，这样在解决这些问题时，才能做到有理有据。
6.5 形成高绩效企业文化
企业文化的核心是企业的价值准则，企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其作用，通过绩效管理有助于企业文化的形成，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。中小企业应建设以绩效为基本导向的企业文化，必须把有关人的各项规定一一岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成一个组织的真正“控制手段”.因为，有关人的各项决定将向企业的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的和奖励的是什么。同时，绩效管理中沟通是“灵魂”,贯穿于绩效管理的整个始终，因此中小企业还要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。
6.6 企业高层管理人员必须给予足够的重视
这一点在权力高度集中的中小企业显得更为重要，由于中小企业的经营特点，其领导往往大权全部在手，推行有效地绩效管理，必须得到高层的大力支持。
很多企业认为绩效管理是人力资源部的事情，人力资源部对绩效管理的实施负有全部责任。同时，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的原因所在，纵然HR经理懂得再多，理解得再透彻，没有企业老总的智慧和支持也是白费。
事实上，企业绩效管理必须从企业高层做起，然后是人力资源经理，再到一线经理最后到员工。其中，人力资源部的责任仅是制定流程和程序、回答各部门的咨询等。
绩效管理的推行责任在企业的高层，单凭人力资源部根本无法推动整个企业的绩效管理实施。这个过程中取得高层管理者的认同和支持显得尤为重要。在实施绩效管理前，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，提交有关领导批准，高层管理者在批准实施绩效管理后，绩效管理的有关负责人应将绩效管理执行中的重要问题及时汇报给高层管理者，并将高层管理者的意志传达下去。
6.7 保持企业内的信息透明度
绩效管理能否真正发挥企业运营的预警作用，能否真正发挥企业人事决策基础作用，能否在企业中长久存在下去，取决于能否解决信息不对称问题。中小企业必须建立透明的信息体系，使管理人员在需要的时间能够获得真实的、所需要的信息。建立信息透明度包括两方面，一是可以获得真实的信息，二是可以获得需要的信息。一般而言就是使信息内容格式化或标准化。建立信息透明度的根本措施在于建立诚信的企业文化，必要时对违背诚信原则的员工进行严厉的惩罚以保证信息的真实性。
7 结束语
管理是艺术，也是技术，是两者的辩证法的统一。企业绩效管理目前还处在探索试验阶段，理论家为实践者提供了基本的理论和思路，但还需要我们不断地尝试和检验，因此中小企业在设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题，因噎废食都不是可取态度，绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
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致谢辞
经过长时间对各个企业的调查和论文的编写，我对中小企业绩效管理中存在的问题有了更深刻的认识。在此感谢培育我四年大学生涯的学校，使我从一个懵懂的女孩成长为有知识有文化的高素质人才。学校对我的教育不仅仅局限于知识的传授，更多的是对我个人素质修养的磨练和见识的推广。美丽的校园，可爱的老师，最爱的同学朋友以及丰富的知识将会是我一生中最难忘的回忆和最美好的记忆。
此外本论文是在张勇老师的悉心指导下完成的。从课题的选择到项目的最终完成，张老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持，在此基础上才有了我今天论文的成果，在此谨向张老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。
在此，我还要感谢接受我调研的各个企业，正是由于你们的帮助和支持，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。
在论文即将完成之际，我的心情无法平静。对给予我帮助的师长、同学、企业相关负责人，在此一并表示感谢，请接受我诚挚的谢意！最后我还要感谢培养我长大含辛茹苦的父母，谢谢你们！
