摘 要： 财务管理关乎企业的生存与发展。集团企业具有经营业务范围广、组织结构链长、经营区域分散等特点，为有效实现财务管控和资源优化利用，多采用财务集中管理模式。以WG集团为例，结合其现有财务管理模式，分析WG集团在财务垂直管理过程中存在的问题，提出加强集团公司财务管控模式，改进内部控制治理的建议，促使集团财务战略目标全面有效实施，为公司经营管理保驾护航。
关键词： 财务管理控制; 集中管理; 模式优化; WG集团;
0、 引言
随着市场经济的发展，单体企业很难满足市场经济对企业协同的要求，促使企业向集团化方向发展。这使得合理的集团母子公司财务管理控制模式对大型集团公司愈加重要。财务集中管理模式有利于加强集团公司对其下属子公司的财务监控，提高资金使用效率和降低集团运营成本，在建立和提升企业集团的整体竞争优势和抗风险能力，以及实现集团整体发展战略方面作用显着。
1、企业集团财务集中管控的内涵
1.1 、财务集中管理的定义
财务集中管理是指企业利用信息技术手段对财务信息进行收集、处理、分析和统计的过程，通过规范的财务制度和财务理念，实现集团财务资源的共享和充分利用，从而整合企业的内部资源、降低决策风险、提高集团效益，确保企业整体战略的实施，见图1。
图1 财务集中管理架构
1.2、 财务集中管理的目标
1.2.1、 财务数据的集中
企业集团利用统一的会计信息系统和会计制度，实现总部与下级成员单位的数据共享，最大限度发挥财务数据的决策参考功能。
1.2.2、 财务管理的集中
企业集团总部通过财务管理制度等手段实施流程再造，实现上级单位对下级单位的资产、负债、投资、融资、担保和采购等财务权限的管控和责任追究。
1.2.3、 财务资源的集中
企业集团利用财务管理权限，实现总部和成员单位之间资金的统一调配，有效提高资金的使用效率，减少集团经营成本，避免资金闲置，从而提高企业集团的整体价值。
1.3、 财务集中管理的必要性
财务管理是企业管理的核心和抓手，财务运转的有效性反映了企业各个环节的管理水平。财务管理是提高企业市场竞争力的重要手段。
1.3.1、 实现资源合理利用
在构建财务管理模型的过程中，首要目标是优化资源配置，最大限度利用集团内所有资产与资源，减少业务发展过程中可能存在的浪费，促进企业可持续发展[1]。
1.3.2 、提高决策准确性
财务信息的真实性与准确性直接关系企业管理层决策的效率和效果，真实、有用的财务信息可以最大限度减少决策过程中可能存在的误判和风险。一些财务管理松散的企业集团，存在因会计信息不够真实、不够及时导致的决策失误。因此，建立与企业运营相一致的财务集中管理系统，充分发挥财务集中管理的监督作用十分必要[2]。
1.3.3 、实现企业价值最大化
有效的财务集中管理可以及时发现企业存在的浪费，提出合理的资源利用建议;财务集中管理可以调配集团内成员单位的资金，发挥支持优势产业、优势部门作用，将有限的资金向盈利能力最优的产品和服务集中，以此来实现企业集团整体利益最大化[3]。
1.4、 集团公司财务管控模式
企业集团母子公司之间的财务管控模式主要划分为3类:一是权力集中型财务管理战略，即集团公司本部的财务管理部门将各子公司的财务支出审核、财务核算等权限集中于集团公司财务部门统一管理，子公司经营管理层没有或仅有少量财务决策权;二是权力分散型财务管理战略，即母公司不参与子公司的日常事项管理，子公司享有充分的自主权，重大事项履行备案制度;三是集权和分权相结合的财务管理战略，也称为中性财务管理战略，该战略充分吸收了集权和分权管理的利弊，采取了折中的方式进行集团公司财务管理。
1.5、 我国财务集中管理存在的主要问题
目前我国财务集中管理存在的主要问题是:
(1)财务管理权限不尽合理，部分集团管理过于松散，下属子公司在实际财务工作中受集团母公司管控较少，集团财务集中管理徒有其表。部分集团财务管控过于严格，忽视了子公司作为独立社会经济体的作用。
(2)大型企业集团高级财务管理人才匮乏[4]。目前我国财务人员总量较大，但能有效服务集团财务集中管理的高水平、专业化会计人才较少，绝大部分财务人员都停留在基础的会计核算方面。
(3)财务集中管控与业务契合度不高。很多企业集团在制订财务战略时未能考虑企业经营的实际情况，存在两张皮、互相掣肘、无法与业务层面形成合力的现象。
2 、WG集团公司财务管理控制模式分析
2.1 、集团基本情况
WG集团是合肥市一家大型国有独资公司，是集建设、招商、投融资等职能为一体的政府平台性公司，接受政府委托负责合肥某新城的规划、基础设施建设、招商和产业运营等，截至2019年年底，通过新设投资、国有资产和国有股权划转等方式，WG集团拥有全资子公司5家、控股公司3家、参股公司3家。
2.2 、集团财务组织架构
集团本部有4个部门，分别是产业发展部，负责产业策划、项目招商和运营管理等工作;规划建设部负责土地规划、工程建设和管理等工作;综合管理部负责企业宣传和行政人事等工作;财务部负责投融资、财税和内部审计等工作，见图2。集团财务工作在主管领导及分管领导的领导下组织开展，母公司设立财务管理部门，各子公司根据实际情况设立财务管理部门。子公司财务管理实行双重管理，子公司管理层对本公司财务管理工作履行日常管理职能，母公司财务管理部门对子公司财务管理工作履行业务指导和监督职能。各子公司、参股公司根据需要招聘财务管理人员(根据协议或其他约定需要母公司派驻的除外)，并具体负责日常管理工作。
图2 WG集团组织架构
2.3 、WG集团目前的财务管控模式
WG集团目前采取人事控制、负面清单报告制度、财务业绩控制等方式对下属公司进行管控。
2.3.1、 人事控制
子公司财务管理部门负责人年终实行双重考核制度。母公司主要考核财务制度执行情况和重大事项报告监督情况，考核权重为20%;子公司管理层对财务负责人主要考核内容为日常财务工作完成情况，考核权重为80%。母公司财务管理部门认为子公司财务部门负责人不能正确履职职责时，可以要求进行调岗、撤职或开除等。
2.3.2、 负面清单报告制度
子公司财务管理部门负责人如遇重大事项，应及时向集团反馈，由母公司分管财务领导向主管领导报告。重大事件包括但不限于以下方面:子公司财务人员招聘、离职、晋升等;大额异常的非生产性开支;遗失重要票据;重大会计差错、大额资产计提减值准备;设立小金库;建立两套账;不按照既定流程使用资金;未按集团资产处置流程处置资产;违规挪用、窃取公司资金;未按规定流程对外签订合同，导致重大经济损失;存在重大财务风险的决策;涉及重大诉讼、仲裁事件;明显违犯母公司党委会、总经理办公会等会议决定的行为;对外或关联方提供非正常借款，存在抵押、质押或担保等行为;子公司管理层干预正常会计账务处理，并显着违犯相关法律法规;子公司管理层对财务人员坚持原则的行为进行报复。
2.3.3 、财务业绩控制
根据集团年度财务发展计划，设置各子公司财务负责人管理考核目标，具体包括预算执行情况、资金使用效益情况、财务制度执行情况等多个分类指标，年终将财务指标完成情况与财务负责人的薪酬绩效挂钩。
2.3.4、 内部审计控制
集团财务管理部门会按照上级要求或单位内部的规定，对所属成员企业进行年报审计、内部审计、专项财务检查或专项巡察。
2.3.5、 实行集团财务信息化
集团各子公司在进行会计核算时与母公司选择一致的会计政策、统一的会计估计、统一的会计软件，同时按季度及时向母公司汇报资金收支情况，以此准确了解子公司的各项资金收支活动。
2.4、 现有制度的优劣
WG集团采取子公司财务部门双重管理模式，既能保证子公司财务负责人日常业务的开展，又能保证集团公司的财务战略在子公司的贯彻落实，而且实施的重大负面清单报告事项有效避免了子公司管理层进行内部人控制风险。但其缺陷在于子公司财务部门负责人的人事、工资关系在子公司，导致子公司负责人在履行负面清单报告事项时存在顾虑。
3、 WG集团财务管控模式优化
3.1、 建立企业集团财务文化
企业集团有自己的“大文化”，财务部门也需要有与业务相适应的“小文化”，利用部门文化来推动财务集中管理向精细化、专业化方向发展。如WG集团财务部门适时提出“专业专注，监督服务”等部门文化内涵，加强专业培训和业务指导，提高财务部门人员专业能力和综合素养，在实际工作中既做好财务集中管理的服务者，也能做好其监督者，不缺位、不越位，为集团公司的高效发展添砖加瓦[5]。
3.2、 加强集团对下属公司财务部门负责人的人事任免、绩效考核和薪酬体系设置的权限
管理的核心是对人事权和财权的管理，未来将增加对子公司负责人的提名权，加强集团对下属公司财务负责人的人事任免权和绩效考核权。目前WG集团公司财务管理部门对子公司年终的考核占比为20%，未来将进一步提升该项比例;改变子公司的财务负责人的薪酬发放渠道，将以前由子公司直接发放的薪酬上交由母公司发放。
3.3 、建立财务共享中心
在母公司层面，设立财务共享中心，对于财务部门参与日常管理活动不强、无复杂的财务核算需求的子公司其财务核算和资金结算工作纳入财务共享中心，以增强集团内部财务管理的一致性。
3.4、 加强内部审计监督
为防止子公司管理层与财务负责人之间相互串通、联合舞弊，杜绝集团公司发展过程中存在的制度漏洞，WG集团需新设审计部门，由专职审计人员对子公司日常经营活动进行全面、细致的监管和指导，定期向集团公司提交内部审计报告和处理建议。集团管理层可以根据审计情况分析管理过程中存在的问题，不断完善内控体系。
4、 结语
通过对WG集团公司财务管理控制模式的研究，并结合现有集团公司财务管理模式和机制的相关理论研究，优化了财务管理控制模式的思路，为集团公司进行财务管理模式创新提供参考。
集团公司在管控过程中，既不能太严，限制子公司管理层经营主动性和创新性;也不能太松，导致子公司管理层产生内部人控制风险。适度的财务管控模式应具有差异化，不同公司应根据自身经营管理特点和需要，选择不同财务管控模式，强调制度化、程序化和流程化管控，采取集权与分权相结合，推动集团财务管理提质提效。
参考文献
[1]范彦汝.大数据时代企业财务共享中心建设问题探讨[J].纳税，2019(23):57-58.
[2]贾惠岩.企业财务共享下内部控制问题分析[J].财经界，2019(8):95-97.
[3]尹复华.试论企业集团如何加强财务集中管理[J].财会学习，2019(35):30.
[4]吴欢.企业集团资金集中管理问题探讨[J].中国管理信息化，2019(18):31-32.
[5]杜静.企业集团财务集中管理的相关研究[J].中国商论，2019(22):125-126.
