摘要：随着我国市场经济体制改革不断深化, 市场竞争也越来越激烈, 全球经济化发展为金融市场带来了前所未有的机遇与挑战, 传统的财务管理模式存在居多不足无法适应企业发展, 本文通过“六转变”, 探索基于财务共享服务的精益财务管理模式, 在财务管理模式和工作方法方面进行大胆创新, 切实提高企业财务管理水平, 实现企业健康可持续发展目标。
关键词：财务共享服务; 精益财务管理
一、实施财务共享服务的必要性
(一) 控制企业财务管理成本的需要
企业规模的快速增长，如何配置原有机构和人员来控制企业内部管理成本成为重要课题。而集团公司在管理上一般采用“集团公司总部、二级机构 (分、子公司) 、基层车间”的三级管控模式，其业务结构涉及多领域，内部分支机构、管理层级及业务机构复杂且多，导致在应对企业规模扩张时无法克服业务量增加的情况下财务机构、人员不增加的问题，集团内部各分子公司都设置了相同的财务管理岗位或新增岗位，引起了集团内部管理成本的急剧增加。同时，在财务管理方面各类相同性质的重复、非增值业务的处理工作较多，特别是收付凭证、费用报账凭证等需要手工处理并录入系统，工作量较大，同时在集团公司各子公司之间处理同类财务管理流程也存在差异。所以，急需财务共享服务，实现财务信息共享、财务人力资源共享、财务业务处理集成共享等，以降低运作成本。
(二) 增强企业控制力的需要
由于企业内部分支机构层级复杂且多，采用传统的方式很难对子公司及以下的分支机构进行有效控制，主要表现为：一是在子公司的控制上，存在不同主体核算原则、会计核算方法或会计核算标准不同、核算文件制度依据不同的情况，造成企业内部不同主体之间的财务数据可比性偏弱；二是受报告层次多、流程长、速度慢的影响，江麓集团在获取分子公司数据信息时严重滞后，呈现出数据分散、信息共享性差、不能实现财务数据实时共享与传递的现象，形成了信息孤岛。这些必然导致财务人员难以在庞杂且多的数据中发现的问题并迅速做出合理解释，在进行数据汇总、分析时也难以迅速跨单位整合，不能满足企业对财务整体状况进行过程监控、数据统计、集中管理和内部对账等管理需求，造成财务人员不能及时反馈财务信息给集团公司财务部门，从而会影响集团公司的一些重大经营决策。
(三) 提高企业经营效率的需要
传统财务管理模式下，企业的财务管控状态属于分散式，仅为了满足单一的财务管控作用，经营效率较低，主要表现为：一是内部各分子公司财务管理是被动角色，仅强调业务计划执行，导致不能充分发挥各级财务人员的积极性和创造性；二是集团的核算任务分散各分子公司中，并且存在着一定的差异，由于财务人员的业务水平高低，其对集团财务流程的理解也有所不同，虽然集团公司由统一的财务核算制度和原则，但执行起来就会存在差异，导致出现财务人员处理具体任务效率不一致、口径不统一的情形；三是分支机构、管理层级及业务机构较多，财务人员需要负责与业务相应的大量财务工作，由于内容种类繁多，很难实现在统一的系统中进行输入处理，需要手工录入一定量的数据，专业化效率低下；四是对于整个集团来说，管理职能越复杂，且未实现标准化、流程化、细分化，导致集团缺少精力考虑战略性和经营性问题，造成经营效率下降局面。而财务共享服务具有操作模式、运作、执行等统一的特性，可以提高企业经营效率。
(四) 提高企业市场竞争力的需要
随着信息技术迅速发展，企业要营造一个更富有竞争力的经营环境时，必须利用好技术创新建立一个具有良好成长性的内部经营机构，财务机构作为企业一个重要的管理机构，也必须在传统的管理模式上有所突破。在传统的财务管理模式下，财务管理人员需要处理繁杂的非核心业务工作，无法集中精力来处理核心业务，且财务业务处理不能实现集成一体化，致使传统分散的财务管理模式不能适应企业的飞速发展，无法提供企业着眼于全局性、长期性、创造性的谋划所需的数据支撑，缺乏对自身的财务信息进行的科学分析，阻碍了企业的财务转型及财务变革，不能满足企业快速发展和扩张的需要。
二、基于财务共享服务的精益财务管理建设
(一) 观念统一先行，思路由传统向现代化管理转变
企业建立财务共享服务中心是一项财务管理模式的革新，会影响到部门财务人员的利益，因此企业有效推行这样一种全新的财务管理改革，企业财务管理层、基层财务员工均需转变观念。推行财务共享服务中心，需重新分配子公司和集团权力，影响到财务人员的岗位变化，企业内部各子公司的财务会更加规范和透明。因此，建立财务共享服务中心须取得子公司管理层和员工的认同、支持和理解。在实施过程中，应遵循“统筹规划、分步实施，实事求是、平稳过渡”的整体思路，一是在财务共享服务中心上线前，实施初期阶段先逐步实现财务业务工作上的管理集中，按业务类别统一核算，集中在同一账套管理，并根据集中业务处理的需要，从分支机构选择财务人员至总部财务会计部；二是在管理集中成熟后逐步推动财务共享服务中心上线，并将各分支机构会计业务转移到财务共享服务中心处理。
(二) 集中分支结构核算，核算型向管理型转变
为了实现财务共享服务，企业将会计核算方式由“分散独立核算”改为“集中统一核算”，将子公司一些重复性和常规性的业务处理权限上收至集团财务会计部，集中处理的业务主要包括财务核算 (采购付款与销售收款管理、资产与税务管理以及总账管理等) 、财务控制 (全面预算管理、资金管理、费用管理等) 、财务决策 (预算报表、财务数据分析等) ，并对业务流程规则与标准进行统一规范，对业务流程进行梳理与标准化再造，由财务会计部在同一账套进行统一分类处理，但与生产工艺相关的成本核算业务则仍然有各子公司负责。
(三) 财务流程再构，财务业务核算向一体化转变
基于财务共享服务的精益财务管理模式的构建前提就是对财务处理流程进行重新构造，传统模式下，各子公司单独按自身的流程处理报账、核算、结算等业务，但每个流程的运行标准、效率和风险管理规范均有所差异。运行财务共享服务中心后，集团应严格推行会计核算要素标准化，在会计政策执行、业务处理流程、会计核算标准、会计账套操作等方面，坚持四个统一原则，将分散在不同单位的重复性和常规性的资源、业务整合到一起，调整各业务单元现有财务业务流程，细化业务并建立严谨、高效、便捷的标准化业务流程和统一的业务制度，进行流程再造与标准化，同时将财务标准、财务处理管理流程植入系统中，依靠系统规则来进行判断和控制，克服因政策理解偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的会计核算标准不一致、核算不规范。
(四) 预算管理植入，预算手工管控向信息化控制转变
传统财务管理模式下，企业预算管理工作须要财务人员手工管控，预算的控制完全依赖于人工审批，受集团内部分支机构较多、业务结构较为复杂、预算管理层级较多的影响，预算控制手段单一难免出现差错，且不能实现数据的实时掌握和事前管控。然而，财务共享服务平台整合了财务业务申请系统、费用报销系统、资金管理系统和预算管理系统等，在各项业务发生之前、费用报销或付款之时就通过预算审批、资金控制和预算预警对各项业务发生进行管控、对资金进行管理，加强事前控制和事中控制。
(五) 财务档案电子流转，实体化向电子实体一体化转变
在财务共享服务管理模式下，各分支机构员工根据自己的报销内容，选择相应的业务报销模板在共享平台在线提交报销申请单据，随标准化的审批流程在系统流转，相关的财务人员和管理层可以再随时在系统平台调取单据资料，查看业务信息。在业务结束后，申请单据和打印成纸质文档作为凭证附件的申请单据同时保存。在投入影印系统和二维码技术后，所有的报销原始财务资料都将通过扫描仪生成影像资料存入到共享平台，原始资料根据二维条码技术与凭证单据匹配，在财务共享服务平台储存的将是全套的申请单据和扫描的报销原始资料，同时打印的申请单据和报销原始资料也将按会计档案管理办法进行储存。这种模式不仅与当今会计核算日益电子化、网络化的发展态势很相称，同时也满足了财务管理层和企业管理层随财务数据进行实时监控和统一管理的需求。
(六) 财务人员核算型向管理型转变
在财务共享服务中心建立后，作业人员的基础核算辅助功能已能通过“共享服务”提供的服务完成，基础作业人员短期呈现饱和状态，而进行专业化分析的管理会计人才稀缺。因此，企业综合考虑管理需要、人员稳定性，有效优化财务人员结构配置，建立由基础作业人员向管理型财务人员转型的培育和晋升机制，按照流程设置的需要设置核算岗，精简剩余基础核算人员释放至管理岗位，要求管理岗位人员发挥自身能力与价值，集中精力在集团的核心业务，进行系统的财务管理、财务分析，为管理层提供决策支持，提升财务部门的管理能力和价值创造能力，同时为财务人员提供了上升途径，降低共享服务中心人员的流动率。
三、成效
江麓集团通过“六转变”探索基于财务共享服务的精益财务管理模式，在内部管理成本、财务核算、资金集中管理等方面取得了较好的成效，具体如下：
(一) 降低了内部管理成本
在财务共享服务中心成立后，集团把相似的业务放到一个平台高效处理，既可以起到监督、控制作用，又能节约集团内部管理成本，提供更好的服务。一是节约了人工成本，在财务共享服务中心成立后，辅助工作功能被服务中心逐步代替，各分支机构不需再设置辅助财务人员。
二是节约了管理成本，财务共享服务中心的有效运行，实现了标准规范的业务流程、流程专业的业务处理，消除了重复非增值的工作，有效提高了工作效率，降低了企业内部财务管理成本。
(二) 深度融合了财务和业务
在财务共享服务平台中，所有模块与审批流程完成按照集团管理制度和资金支付审批权限进行设置。成本费用业务项目依据对各项生产经营管理业务来进行细分与编码，且年度预算项目编码与资金预算编码完全一致，使各报销人员在业务报销申请时，能明白需要被记录的内容和提供给财务报账相关资料，能快速理解并办理各项业务，财务与业务在报销前就实现了业财融合。同时每一个成本费用业务项目都设置有与之相对应的会计科目匹配，与金算盘财务核算软件无缝对接，财务共享服务中心会自动采集费用项目、报销单位属性、人员等业务信息，自动生成凭证，能反向追溯到原始票据，提高了财务业务处理效率，同时为实行精益财务管理模式打下基础。
(三) 实现统一规范的财务核算
实施财务共享服务中心后，在会计政策执行、业务处理流程、会计核算标准、会计账套操作等方面，集团公司有效落实了四个统一的要求，建成了业务及财务的集成一体化的共享服务业务及管理平台，避免了各分支机构自成体系，财务共享服务中心实行统一流程报销与支付审核、统一标准账务处理。在会计政策执行、业务处理流程、会计核算标准、会计账套操作等方面，坚持四个统一原则，且财务业务处理不能实现集成一体化，致使传统分散的财务管理模式不能适应企业的飞速发展。
(四) 增强了资金集中管理能力
通过运行财务共享服务中心，资金预算管理模块实现了对集团整体资金资源的集中管理，发挥了财务资源统筹运作的功效，实现资金的快速配置与调度，为资金管理从粗放管理向精益管理转变提供有力保障。并可以实时监控各单位的资金支付行为及资金预算执行情况，防范资金运作风险、降低资金使用成本、提高资金使用效益、提升了资金集中管控的能力，在更大范围、更高层次上实现了资金资源的统筹运作，最大限度的发挥资金集中管理的规模效益。
(五) 加强了集团管控能力
财务共享服务中心实现了业务数据的集成共享、信息化快速效应和集中处理规模效应，为集团全面的数据分析奠定了基础，为管理决策提供了强有力的支撑。各分支机构财务数据在中心统一处理，各分支机构领导不能再对财务数据进行干涉，只能重点关怎样提升注经营水平，不能左右经营考核结果。集团对相关业务 (如文档、合同、供应商、收入、应收款、资金、信息系统等) 有了统一管理的要求，并进行统一规范的管理，增强了集团的管控能力。
(六) 促进会计核算职能向管理职能转变
在财务共享服务中心建立后，集团实现了财务会计向管理会计的职能转换，减少了那些简单又耗时的事务性工作，精简了部分财务人员向业务财务和战略财务方向分流，为管理人员提供经营、财务、投资等专业服务，参与到集团的整体战略分析与管理之中，为集团提供管理和战略支持。
参考文献
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