摘要：医改浪潮引发医疗服务行业产业化重新布局, 所以对新兴的医疗集团财务管理提出了更高要求。科学的财务管理模式能够有效促进医疗集团的发展, 使各方面的业务能够正常运行。本文通过对国内医疗集团财务管理的兴起、现状、面临挑战、集团新型财务管控模式的构建等进行探究, 希望能够为今后的相关研究提供一定参考。
关键词：医改; 医疗集团; 财务共享中心;
一、前言
为响应十九大“健康中国”的号召, 目前我国国有企业医疗机构致力于为群众带来更好的医疗服务, 纷纷进入医疗产业化改革的浪潮中, 因此大型医疗集团就此应运而生。大型医疗集团不同于原有的单体医疗机构, 其紧紧围绕医疗服务进行上下游产业布局, 旨在提高社会公益服务水平的同时, 获取规模化和协同化效益。在此形式下, 传统企业集团化的财务管理模式已经不能满足新兴医疗集团的实际发展需要。因此现代医疗集团财务管理模式必须顺应中国医疗变革做出改变。本文在充分参考“一般型”的财务共享管理发展, 全面分析了在动态变革期、产业重组期的新兴起来的医疗集团财务管理模式。旨在实现我国医疗集团财务管理模式的科学化、合理性、规范化。
二、目前国内医疗集团的财务管理现状
1. 医疗集团财务管理起步晚, 集团化财务管理体系经验不足
我国企业集团起步较晚, 因此管理模式的提出和研究是于20世纪90年代开始。医疗集团的出现是时代发展和进步的一种标志, 国内医疗集团是于2013年华润凤凰上市后逐渐出现。一般来说, 医疗集团主要是先有院区, 然后再有医院管理公司 (即集团公司) , 医院管理公司再逐步通过并购、托管等方式获取新的医院, 随后成立药品、医疗器械、医疗信息系统、后勤服务等配套公司, 逐渐形成了医疗集团。财务管理是医疗集团内部管理的核心, 也是医疗集团能够健康持续发展的关键。由于我国医疗集团出现较晚, 因此我国医疗集团财务管理没有形成集团化科学的管理体系。
2. 医疗集团处于并购整合期, 对如何搭建动态战略型财务管理体系提出挑战
我国医疗集团近几年才兴起, 其在不停的探索发展方向, 目前的四大医疗集团 (华润凤凰、中心医疗、北大医疗、复星医药) 也还在不断的并购和整合期间。同时, 面临中国老龄化、医疗需求的多样化, 新兴科技对医疗的冲击, 医疗+互联网、医疗+医药、医疗+养老、医疗+旅游等, 使医疗集团的产业链逐步丰满, 逐步多元化。在这一特殊阶段, 搭建集团化的财务管理体系难度增加, 不断变化和调整的集团发展战略和业务布局, 将使得成熟的传统集团化财务管理模式无法应对新兴医疗集团的迅猛发展。
3. 新医改政策对于医疗集团财务管理提出新要求—财务管理精细化
新医改政策的出台和推行是促进我国医院财务管理升级、药品零差价、阳光采购及医师费调整的重要因素。医改带来的不单纯是收入结构的调整, 成本费用节约的压力, 更是对医院战略性思维和管理理念的彻底变革, 让医疗服务行业回归服务和公益本质。也使得原来大部分医院的粗放式财务管理模式即“大收大支”向精细化管理迈进。医改未来还会不断修订和完善, 这对以医院为核心业务的医疗集团的财务管理提出了更高要求, 如何在动态的环境下, 仍旧能做到精细化管理, 对战略财务管理, 医疗核心价值体系分析、医疗运营风险管理, 绩效考核等都提出了新的要求。
4. 信息技术的普及运用降低了跨地域及跨行业集团财务管控的难度
信息技术的普及促进医疗管理和服务的不断提升, 不断增加的数据透明度, 大大降低了集团化财务管控难度, 为规模化和集约化运营不断提供优势竞争力。而业务和财务数据的相互融合, 为业财融合创造了基础, 财务职能也在发生显著变化, 财务逐渐渗透于医院及其相关产业经营管理的方方面面, 经营活动的最终结果会体现为财务数据, 且管理决策越来越离不开财务的支持。由于财务具有独特的全面视角、天然拥有经营价值链上的大数据, 在管理方面具有一定优势, 一旦与业务数据结合后, 通过财务和经营分析, 将不断的发掘价值。
5. 医疗集团企业化运营医疗服务业务, 经济效益和社会效益的同时兼顾, 使医疗集团财务管理面临特殊的挑战
在医院的运营过程中, 不仅要追求经济效益, 也要兼顾社会效益。因此, 其财务体系将面临经济与社会两方面的考验。比如在医院的绩效管理中, 要求合理地处理医疗指标和财务指标之间的关系。有效避免因为对经济指标的过分追求, 而造成对社会利益的损害, 影响集团整体可持续发展。医疗集团在应对这种现状时, 还需要进一步结合实际情况, 以及自身财务体系应对现状的能力, 做出相应的调整和改变。
三、探讨构建医疗集团新型财务管控的模式
医改倒逼医院管理升级, 信息化加速了财务和医疗业务的融合, 为财务精细化核算以及搭建财务共享中心奠定了基础。但医疗行业正处于变革期, 产业多元化创新也处在不断的探索阶段, 加之各类政策陆续出台, 加剧了医院运营管理的不确定性, 均衡利益发展特性, 这些都使医疗集团的战略和产业布局需要不断检查并调整。集团财务管理目标如何动态追随战略, 为战略决策提供正确支持, 变得尤为重要。搭建以“战略服务型”为特征的财务共享中心才是最为适合目前处于变革期的大型医疗集团。
财务共享中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用, 在中国的跨国企业与大型本土企业间方兴未艾。财务共享服务中心的优势在于将重复、有规律、标准化工作共享后, 提高效率, 降低成本。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。而“战略服务型”财务共享中心, 更加强调战略追随性和战略支持性, 即除了通过信息系统标准化财务核算、资源统一管理, 形成集约化的财务共享中心之外, 更强调的是业务和财务深度融合, 通过标准化业务管理过程, 利用系统集成打通财务系统和业务系统, 使得全面预算管理、成本管理、绩效管理、经营分析, 风险管理更加深入业务环节。从而, 通过动态业务和财务数据分析, 实现动态支撑战略。
构建医疗集团“战略服务型”为特征的财务共享中心, 主要通过以下步骤:
1. 理顺集团财务组织结构
首先需要基于战略发展要求, 对子公司和医院实施分层分类管理、搭建清晰财务管理框架结构, 清晰划分集团与各子公司之间的责权界面、理顺各层级之间管理关系, 明确母子公司在各个财务管理条线和管理要素的分权界面, 形成制度化的纲领性文件, 予以推动实施。同时, 完善公司财务委派管理体系, 充分发挥财务委派管理的功能。
2. 财务会计职能经过统一和标准化后形成财务共享中心的基础
日常交易用的财务会计职能, 如财务核算、财务报告管理、资金管理、资产管理、税务管理是可以通过集团制定统一的会计政策、会计科目、财务流程、数据标准及信息系统标准化五个财务基础会计职能。这些日常重复度较高的财务会计职能经过标准化后为财务核算共享中心奠定了基础。
3. 管理会计职能通过贯彻预算闭环管理体系形成动态战略的基础
管理会计职能, 如全面预算、经营绩效、成本管理、财务分析、财务风险管理, 通过以战略规划为起点, 建立“经营目标有预控、各项支出有标准、业务过程有管控、考核激励达目的”的预算闭环管理体系。
在不断优化的财务核算体系基础上, 将上述财务会计和管理会计通过岗位职级制度, 在标准化和功能化的各业务循环过程中, 财务共享中心将从初期仅作为服务型职能中心承担财务基础操作性的工作的“一般性”共享中心, 逐步扩展到“战略服务型”的财务共享中心。
4. 具体实施路径
构建“战略服务型”财务共享中心, 不仅需要信息化的支撑, 同时还需要分阶段科学的实施
第一阶段:夯实集团财务基础工作。此阶段主要强调“相同的标准”, 对各地财务核算实施标准化, 将资源和资金实现统一管理。分散的、重复性高、易于标准化的财务业务进行标准化后集中到财务共享中心。
此阶段, 是跨区域、多元化的分散方式的财务管理模式正在向财务集中管理模式发展, 从而实现医疗集团的集约化和规模化效应。在此阶段, 必须重视财务制度和会计核算基础建设, 统一会计核算平台, 完善会计核算软件的功能开发;完善预算、资金等财务管理功能软件的开发, 实现财务系统内部信息的集成与共享, 消除内部信息孤岛, 对大额资金收支等重大财务信息动态反映、及时监控, 促进财务管理职能的有效发挥;按“统一规划、统一标准、统一制度、统一数据管理”的原则, 开展财务信息系统的集团顶层设计, 形成总体方案并组织实施, 有效支持集中管理决策。统一化原则的把握, 使集团财务管理工作更加集中, 也在很大程度上提升了集团管理的标准化水平。借助于这一模式, 提升了医疗集团的财务管理水平, 进而有助于实现医疗集团更加长远的发展目标。
第二阶段:借助流程再造的理念再造财务流程, 实现财务和业务数据整合。深度整合财务管理职能, 就是将统一管理集中运营过程中沉淀下来的管理经验, 运用业务融合的流程再造理念梳理出后经过系统集成, 使财务管理理念深入业务系统中, 最终形成对业务的强有力支撑。
此阶段, 是财务集中管理模式正向业务经营支持的方向发展。在此阶段, 必须重视全面预算、经营绩效分析、成本管理及财务风险管理。“经营目标有预控、各项支出有标准、业务过程有管控、考核激励达目的”的预算闭环管理体系, 要求将预算管理的流程进一步完善, 并且融入每个主要业务循环中。通过深度参与业务管理, 财务将成为经营决策团队中重要成员。
第三阶段:形成“一般型”财务共享中心。经过上两个阶段的发展, 逐步形成财务管理专业化、财务核算集中化及财务业务一体化的发展模式, 这些都为形成财务共享中心打下基础。财务共享中心的建设, 是进一步提升医疗集团财务管理专业化的保障, 通过财务共享中心, 使医疗集团内部资源更加集中, 通过对内部资源的有效调用, 使医疗集团能够更好地处理财务管理问题, 并进一步提高财务管理问题的处理效率, 为医疗集团的长远发展创造更加有利的条件。
此阶段, 业务经营支持向“一般型”财务共享中心发展。在此阶段, 必须重视其财务共享中心的建设, 将财务基础工作集中到财务共享中心。集团总部要有坚定的决心以及较强的执行力, 才能为项目的成功提供组织保障。管理层必须认同财务共享所带来的低成本、高效率、资源整合等优势, 同时合理、充分地评估变革的成本。
最终, 建成“战略服务型”财务共享中心。在此阶段, 必须重视战略财务是财务的大脑, 在战略的制定和推动过程中, 将业务和共享服务提供的信息转换为对经营决策有价值的分析信息, 支持战略决策的落地和正确调整。构建战略服务型财务共享中心, 应从战略视角出发, 并考虑医疗集团发展战略对自身的影响。通过对战略服务型财务共享中心的应用, 更加明确财务管理工作的指向性, 为财务管理工作水平提升创造了更加有利的条件。把握战略服务型财务共享中心, 将其政策、做法落地, 需要结合医疗集团发展现状, 做好针对性的调整, 并需要各部门的有效配合, 以保证相关工作的落实。
5. 依据共享中心的发展不同阶段, 完成财务人才队伍建设规划
集团的最终竞争过程是知识和人才的竞争, 医疗集团需要依据共享中心发展处于不同发展时期, 针对每个阶段对人才的需要, 制定支撑“战略服务型”共享中心实现的人才发展培养计划。
第一阶段:培养未来共享财务人员。做好集团财务人才队伍规划工作;建立与完善财务人员管理制度, 建立一套公开、公平的财务人员招聘、选拨及晋升机制;开展财务人才库的建设;启动财务后备干部的培养, 包括委派人员的定向培养, 同时做好后备干部的知识与技能培训, 并定期考核、反馈;着手医疗集团自身财务文化的建设。统一的人员管理、统一的文化将有利于财务核算标准化, 为财务核算共享奠定基础。
第二阶段;培养业财融合的财务人员。改造集团财务组织结构, 将传统的集团财务结构改变成战略财务、业务财务和共享财务三大组织。战略财务主要做管理会计的工作;业务财务做所有下属院区和公司的管理会计工作;而共享财务通过集中提供财务基础服务的方式, 将使以前大量陷入财务基础工作的人员得以释放, 将更多的时间和精力投入到业务支持和战略决策中, 实现财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离。此阶段重点培养业务团队, 财务人员不仅要把数据转化为信息, 还要把政策运用到业务循环中去, 同时对集团的管理循环提出相应的建议。
第三阶段:初步形成集团财务人才库。即通过共享中心、业务财务、集团战略财务协调发展的管理模式, 培养出三类财务队伍。三个财务团队利用流程再造理念实现业务和财务的融合, 这个过程实际就是“数据-信息-知识-智慧”不断的良性循环的一个过程。其中, 业务财务将数据转换为信息, 为决策提供依据;战略财务将多个信息归集总结, 形成知识体系, 再将多个知识整合成集团的智慧。“数据-信息-知识-智慧”的不断循环将使医疗集团在变化莫测的环境中保持敏锐的洞察力和精准的判断力, 从而形成难以复制的医疗集团的核心竞争力。
同时, 在培养“战略服务型”财务共享中心人才过程中, 需要常态化运行招聘、选拨、培训、后备干部培养、晋升等机制并不断进行完善。不断完善财务委派人员轮岗、汇报、沟通及考核机制;建成对内公平、对外具备竞争力, 与绩效紧密挂钩, 具备强激励性的薪酬机制;制定财务人员职业生涯规划, 培养人才同时留住人才, 凝聚集团财务文化。最终, 动态的“战略服务型”财务共享中心不仅是数据中心, 还是人才和知识中心。
四、结束语
综上所述, 虽然我国医疗集团发展时间较短, 但是随着国家对于健康的重视, 医改探索不断深入, 其发展速度较为迅猛。为了能够促进医疗集团为人民带来更好的服务, 必须不断的提升财务管理模式;同时随着改革深入、医疗产业新格局的出现, 在复杂多变的环境下, 医疗集团财务活动始终要坚持“支持战略, 集约运营, 精细管理”搭建财务共享中心, 使其与战略、业务活动及共享服务紧密联系, 从而更好的助力医疗集团整体科学、健康的可持续发展。
参考文献
[1]魏兴广.新医改背景下医院财务管理相关问题探讨[J].财会学习, 2017, (4) :56.
