摘要：近年来, 调结构、去产能、促改革、惠民主和动能转换成为新常态。在新常态下, 为保证公众对公共基础产品日益增长的需要, 我国应立足国内实际情况, 借鉴国际先进成功的经验, 逐渐增加PPP模式下的项目。政府和社会资本采取PPP模式的合作方式, 可以降低建设成本, 提高运行效率, 为政府缓解财政压力, 使社会资本实现投资收益。文章分析了PPP模式下项目财务管理过程中存在的问题, 并提出了解决办法。
关键词：建筑企业; PPP模式; 财务管理;
目前我国经济增速放缓, 在此情况下, 中国经济发展应不断推进供给侧的改革, 推行PPP项目建设模式, 积极对过去政府的负债进行清算, 防止和杜绝政府再举新的负债, 利用政府的平台公司实现与社会资本的整合, 盘活社会存量资本, 激发民间活力, 共同实施基础设施、民生工程等项目的投资建设、经营管理。作为建筑企业应主动适应市场, 积极参与政府倡导的PPP项目投资建设, 为企业创造新的利润增长点。
1 加强PPP项目财务管理的重要作用
加强PPP项目财务管理可以规范项目的财务管理工作, 有效控制项目各项成本费用的支出, 保障各方投资者和经营者的合法权益。
在项目前期的调研阶段, 加强财务管理, 可以分析项目的可行性及可靠性, 结合公司的实际情况, 对确保项目筹集资金来源是否可靠及稳定、项目盈利水平等各方面进行权衡对比。同时加强对项目合同各项条款的严格评审, 将各种隐患消失在合同评审阶段。
项目施工阶段, 按制度严控各项人、材、料、机等采购及材料领取各项程序, 结合现行税法合理、合法采取有效分包及合理控制项目费用开支等措施, 可以降低项目各项成本税费, 并可以加强应收账款管理, 提高资金周转率, 拓宽融资渠道, 通过各项融资方式, 最大限度地获得期限长、利率低的支持性优惠贷款, 并广泛引入外部基金, 补充项目资金缺口, 改善项目资金结构。加强公司金融人才队伍建设, 努力提升自身的金融拓展能力。通过项目资金的管理, 合理调配项目资金, 可以有效减少项目资金沉淀, 充分发挥资金的使用效率, 规范资金审批程序。
通过项目相关制度建立, 可以促使项目领导班子成员实行民主科学决策机制, 重大事项经班子成员集体研究决定, 项目负责人对项目的财务管理负主要责任。发挥项目财务总监的监督作用, 使公司各层级员工能严格执行各项财经法规及公司相关制度, 注意调查研究, 从而有效地防范项目财务风险, 提高项目的经营效率。
2 建筑企业PPP项目在财务管理方面存在问题
2.1 PPP项目财务管理制度体系不健全
PPP项目大部分都是政府的公共基础设施, 目前, 建筑公司在PPP项目财务管理上存在不足, 特别在PPP项目财务管理制度建设方面不够健全, 主要体现在以下几个方面。
第一, PPP项目资金管理制度不完善。PPP项目在运作过程中对项目资金安排不够合理。PPP项目的资金来源主要是金融机构、社会资金及政府资金, 但其未对项目资金的使用建立项目管理制度, 未规范项目资金支付的审批流程。
第二, PPP项目财税管理与会计核算缺乏统一规范。由于PPP项目的特殊性, 项目前期都是由施工总承包方垫付工程款, 再成立PPP项目公司 (SPV) 对项目进行管理。PPP项目的总承包方一般是项目的主要出资方, 同时也时项目公司的主要投资方, 总承包方在项目投融资、施工建设、运营和移交等全过程跨度时间比较长, 整个过程涉及相关税目税率不同。在税务管理方面项目公司缺乏对项目整体税务筹划, 由于PPP项目公司与政府签订的是提供服务合同, 按相关税法规定提供服务合同与施工合同的税率之差, 存在进项大于销项的问题, 导致项目公司可能有进项留存。
第三, PPP模式下项目会计核算中主要涉及项目公司成立前前期资金的投入以及项目成立、建设、运营及移交等过程中相关成本、费用、收入的确认。在实践中, 项目会计核算中存在会计原始凭证不齐全、不合法, 财务人员的业务素质不高, 岗位职责不明确, 内部监管不到位等问题, 给项目的建设带来隐患。
2.2 对 PPP项目预算管理不够重视
建筑公司在现阶段对PPP项目只是成立相应的项目公司, 项目公司对PPP项目基本上没有一套完整的覆盖项目建设、运营、移交等全过程的项目预算管理体系, 特别是对部分投资回收期比较长的经营性项目没有进行中长期收支预算管理, 对项目资金安全、项目资金不足及项目资金使用效率等风险控制不够;对内外部环境的预测把控不准, 存在随意性。现有运行项目中大部分社会资本都没有参与PPP项目的前期调研工作, 只是在项目落地之后才参与项目的建设, 对PPP项目整个生命周期并没有一套科学、完整、系统、客观的预算系统。
2.3 PPP项目融资渠道狭窄, 融资成本过高
PPP项目存在资金回收周期长、项目投入资金量大的问题。而现阶段我国PPP模式管理下的项目, 其主要形式就是以PPP项目为基础成立的项目公司负责项目融资、建设及运营。2015年9月1日国务院常务会议决定, 将关系国计民生等领域固定资产投资项目的最低资本金的比例由30%降到25%或20%。虽然各方主体出资20%～25%的资本金, 但75%～80%的其他资金通常由项目公司自身融资解决。而刚成立的项目公司在资产结构方面不合理, 导致金融机构无法真正了解项目公司的实力及运行和偿还债务能力。由于向金融机构贷款困难, 其只能转向民间融资, 导致融资渠道狭窄, 融资成本过高, 加之PPP项目的运行周期都比较长, 资金回笼速度比较慢, 而社会资金的使用期限又比较短, 为了项目运行只能举借新债, 增加了项目公司的负债, 也增加了项目的成本。
3 建筑企业加强PPP项目财务管理的建议
3.1 建立健全PPP项目财务管理制度
PPP项目的财务管理活动比较复杂, 为了各项PPP项目的财务工作有序开展, 必须建立一套完整全面的PPP项目财务管理制度。
第一, 完善项目资金管理制度。
企业应必须十分重视资金管理, 规范项目结算纪律, 提高资金使用效率。建立企业内部资金结算中心, 将资金归集、银行账户纳入公司资金管理系统实行统一管理, 严格审批。同时在资金的合理使用、资金收支、资金安全等方面加强监管, 确保项目资金专款专用。
第二, 建立PPP项目财税管理办法和统一PPP项目会计核算方法。
近几年PPP项目在我国快速发展, 然而, 我国在税务政策方面对PPP项目存在滞后性, 对PPP项目运营缺乏系统性的经验。特别在“营改增”背景下运行PPP项目更为复杂。由于项目的整个周期涉及不同税目种类, 因此, 企业应根据PPP项目运行周期长的特点, 结合当前的税收政策从项目开始就进行税务筹划。统一项目会计核算办法, 夯实会计基础工作, 以保证整个项目顺利运行, 提供出真实、客观、有效的财务数据, 为决策者提供参考。
3.2 完善PPP项目内部控制体系
完善PPP项目内部控制体系能够保证PPP项目运行管理过程中的合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的真实完整性, 提高PPP项目运行的效率和效果, 提升项目的效益, 促进PPP项目的良性发展。应通过对项目的外部监督和内部审计这两方面的工作, 促使项目管理理念转变, 并有效健立健全项目管理制度。PPP项目内控管理制度要全部覆盖项目日常管理工作, 同时还应建立可操作的子制度。加大对项目的外部监督和内部审计力度, 对项目关健岗位人员实行委派制度, 对“三重一大”事项建立领导班子集体决策制度, 并同时对“三重一大”的内容、形式、程序、方法以及考核监督等事项作出严格的规定。
3.3 开拓融资渠道, 降低融资成本
有持续不断的资金投入是确保PPP项目运行的关键。公司应针对PPP项目的具体情况, 在公司层面组建成立投融资部门, 专门负责公司PPP项目及项目公司的融资问题。PPP项目一般投资规模比较大, 资金需要量大, 因此, 筹集足额的项目资金是保证项目运行的重中之重。公司投融资部门可以通过公司在银行的授信解决部分项目资金, 但随着国家金融政策的变化, 公司通过银行融资越来越困难, 向银行贷款的条件越来越高, 融资成本也越来越高。除让政府、企业在内的其他合作方提供信誉担保向银行融资外, 同时还应加强与非金融机构和规模大的投资公司、信托公司、保险公司等财团沟通, 要及时主动将项目向其推介, 通过产融结合, 实现双赢。PPP项目公司还应根据项目的投资规模及项目具体情况, 尽早进行合理的融资规划, 寻找更多的融资渠道。项目公司作为融资主体, 在符合国家相关政策情况下, 可以通过发行项目债券、股权融资来引入更多的机构投资者参入项目建设, 确保项目资金, 形成多种形式的融资方式, 使项目有可持续的资金投入, 积极调动社会闲置资金参与项目建设, 盘活社会资本。
4 结 论
综合上述, 我国应大力推行PPP模式的项目建设, 加大对公共服务及基础设施的建设, 充分调动社会资本的力量。但是, 我国PPP模式项目的财务管理水平还处于初级阶段, 需要不断努力和改进, 以不断完善符合我国国情的PPP模式的项目财务管理方法。
参考文献
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